Información Telefónica

El problema viene motivado por la naturaleza del mercado en el año 1996: incipiente, con crecimientos sin precedentes (más del 113% en los dos últimos años), una demanda muy por encima de las previsiones más optimistas, y un potencial de “penetración” para los próximos años aún mucho mayor, donde el objetivo “captación” pasaba a ser prioritario ante la desaparición del privilegio de monopolio yla irrupción agresiva de Airtel, dispuesta a “tirar la casa por la ventana”. En aquellos momentos, TME no estaba habituada a tener que competir, gozaba de una situación de privilegio en términos de cobertura y despliegue de red, imagen de marca, potente red de distribución multicanal, nivel de servicio, márgenes de beneficio excelentes, etc., Este escenario llevó erróneamente a TME a definir unaestrategia de canales de distribución muy poco diferenciada, donde el objetivo era el mayor número posible de puntos de venta, cualquiera era valorado y aceptado para llegar al cliente final.Además, la política de TME de universalizar la distribución sin ningún tipo de exclusividades territoriales, se concreta en una estrategia de “distribución intensiva” y “multicanal” para favorecer el acceso almóvil a esa demanda tan creciente y convertirlo en un producto de consumo masivo:- Departamento de ventas directas: para determinados clientes especiales y canales alternativos.- Más de 1.000 distribuidores (5.000 puntos de venta), entre tiendas especializadas, GG.SS., grandes almacenes, cadenas de tiendas de línea blanca y marrón.- 114 oficinas comerciales de Telefónica matriz- 150 tiendas Cavexfranquiciadas por Telyco que se dedicaban a los productos y servicios de la red fijaCon una red de ventas y distribución tan amplia e indiferenciada por tipo de segmento de cliente, donde la única diferencia estribaba en mejores condiciones económicas si accedían a la “exclusividad” de producto, los conflictos entre las diferentes vías de comercialización estaban garantizados si no se respetabanunos mínimos P.V.P de los terminales.¿Cómo podía pretender TME que el canal respete unos precios mínimos de venta si su propio equipo de ventas directo entra en el juego de “regalar” móviles a Caixa Terrasa, Coca-Cola, etc? ¿Cómo es posible que sea TME quien iniciara la guerra de precios entre su propia red de distribución? TME como líder indiscutible (aprox. 70% del mercado) debería haberestablecido unas reglas del juego que impidiesen la banalización del producto y sobretodo, “predicar con el ejemplo”. De otra forma, llegaría a “quemar” el producto (de hecho lo consiguió) utilizando fórmulas innecesarias dada su impresionante red de distribución. Con iniciativas como la de permitir que Caixa Terrasa utilizara el móvil como elemento promocional para captar domiciliación de nóminas, noconsiguió más que provocar un malestar creciente entre los puntos de venta de TME, especialmente entre los más comprometidos, dispuestos a saltarse ellos también los precios recomendados para no quedarse fuera del mercado o a ofrecer su exclusividad a otro operador. La estrategia de TME era captar el mayor número de clientes en el menor tiempo posible ante un escenario de mercado que lo hacíaviable, y esto fue lo que provocó la confusión de acciones y la falta de criterio.Sin embargo, TME estaba en condiciones de haber definido y exigido una reglas del juego fijas y comunes para todos los canales (venta directa e indirecta) en los P.V.P. de los terminales y sus condiciones de contratación, y dado que pretendía “universalizar” el producto, es decir, copar el mercado sin distinción desegmento de clientes, debería al menos haber fijado una política de gama de terminales, precios/subvenciones de los mismos, precios de los servicios y recompensas/comisiones totalmente diferentes en base al tipo de canal de comercialización y la contribución cuantitativa y cualitativa que cada uno aporta al negocio.Por ejemplo, en lugar de una política de subvenciones única para todos los canales, en...