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“Gestionando una Cultura Organizacional de Alto Impacto”
4 comentarios »Por APTiTUS.pe, el 10 de abril de 2010 a las 11:25 am
Alvaro Escalante es MBA de la Universidad Católica de Chile. Administrador de Empresas de la Universidad del Pacífico, Perú.  Actualmente se desempeña como Gerente de RRHH (LCO) en Kimberly Clark del Perú.  Anteriormente ha sido Gerente de Marketing Corporativo enInfarmasa (Industria Farmacéutica), Gerente del Centro de Liderazgo y la División Empresarial de la UPC y socio fundador de una empresa en Chile, donde residió por cerca de cuatro años y se dedicó al coaching  ejecutivo y la consultoría en temas de liderazgo y cultura organizacional.  Fue profesor de la Universidad Andrés Bello en Santiago de Chile.  Es profesor en la UPC desde 1996.  Es además miembrode la Junta Directiva del Comité de RRHH de AMCHAM y miembro del comité consultivo de la carrera de RRHH de la UPC.
“Generar vínculos emocionales entre los colaboradores, la empresa y las marcas  nos hace compartir un lenguaje único y propio, y nos hace sentir parte de algo superior a un trabajo.”
¿De qué depende el éxito de tener una cultura Organizacional de Alto Impacto? Y ¿Qué factoresinfluyen?
Lo primordial: que el Gerente General y los líderes funcionales estén totalmente alineados y comprometidos con la cultura deseada para dar soporte a la estrategia.  Debemos tener claro que las empresas siempre tienen una cultura organizacional y que ésta es siempre de alto impacto.  El tema es ¿Esa es la cultura que deseamos? ¿Es ese impacto lo que necesitamos para desarrollar la estrategiacompetitiva o no?  La cultura no es por si sola buena o mala. Lograr que sea la cultura deseada depende de los líderes de la Compañía.  RRHH es el soporte, el guía, pero no el responsable.
El factor más influyente es hasta qué punto se gestiona la cultura.  Es decir, hasta qué punto se dedica tiempo y esfuerzo a lograr la cultura deseada.  Esto no llega por si solo.
¿Es importante mantener unestilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el “cerebro y el corazón”?
Cerebro y corazón van de la mano en las organizaciones, aunque muchas veces la gente no lo quiera aceptar.  El proceso de  liderar comprende el trabajo racional y emocional con personas y equipos.  Esto no es evitable.  Los equipos emocionalmente estables y comprometidos generan mucho mejores resultadosque aquellos a quienes se les pide “minimizar” sus emociones (cosa por decir lo menos, imposible).
 ¿De qué manera repercute establecer políticas bien definidas en la empresa?
Claramente repercute no solo en términos eficiencia, sino en percepciones de equidad e imparcialidad, muy importantes para temas de Clima Organizacional y por supuesto, para mantener a las personas enfocadas en temas queagreguen valor y no en resolver “zonas grises”.  Aún así, considero que las políticas y procedimientos deben estar sometidas (y ser chequeadas constantemente) a la realidad, a lo que  necesita el negocio, y no al revés.  No podemos ir en contra del mercado argumentando políticas…  esto sería una miopía comercial.
En los últimos tiempos se habla de un Liderazgo compartido, ¿Esta gestión debe serpromovida en las organizaciones si se apunta a construir una cultura organizacional de alto impacto? ¿Por qué?
En mi opinión, depende básicamente de la estrategia de la empresa, que estará influenciada por variables del entorno en el que se desenvuelve y del rubro en el que opera.  Sería inadecuado pensar que los operarios de una planta de alto riesgo en la que se requieren mecanismos de control ynormas estrictas de seguridad, puedan o deban ejercer un liderazgo compartido.  Quizás en algunos aspectos de su trabajo esto sea viable, pero claramente en esos no.  Los estilos de liderazgo universales y las “culturas ideales” no existen realmente.  Estos deben adaptarse a los requerimientos de la estrategia de negocio y por ende de las variables del mercado.
¿De qué manera se puede...