Los 7 pecados capitales de alta gerencia

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Los siete pecados capitales de la alta dirección
Los expertos revelan los errores más comunes cometidos por los directores de las empresas, y entregan las claves y consejos para sustituir estas malas prácticas por un liderazgo exitoso.
Autor: Florencia Sánchez
5/03/2010

Ocurre con frecuenciaque cuando nos percatamos del mal funcionamiento o problemas en el desempeño de una organización, caemos en el error de considerar todos los factores menos el de suponer que los altos directivos tienen responsabilidad en ello. En diversas ocasiones, muchos ejecutivos incurren en lo que el sociólogo estadounidense Philip Selznick denomina “shortsightness”: una miopía que les impide ver el fondo delas cosas, el largo plazo, el hecho de que con cada acto van formando el carácter de su organización. Es por eso que sus acciones, actitudes o decisiones deben ser previamente planificadas y estudiadas, pues eventualmente repercutirán en alguno de los distintos ámbitos de la empresa, y en la mayoría de los casos, cuando no se hacen las cosas bien, las consecuencias son derechamente negativas. Paraactuar de manera correcta y así alcanzar el éxito deseado, los expertos analizan y revelan cuáles son los errores más usuales de la alta dirección.Es que detectar las actitudes incorrectas y determinar cómo evitarlas, puede ser una herramienta muy valiosa de aprendizaje tanto para los altos directivos como para la compañía en su conjunto. 1. Implementar decisiones sin hacer un verdadero análisisdel impacto. Una de las equivocaciones más importantes es el no mirar “sistémicamente” a la empresa, esto es, el no reconocer que todos los elementos organizacionales están muy interrelacionados entre sí y que el mover uno trae efectos variados en los otros. Según el director de Educación Ejecutiva de Centrum Católica, José Antonio Espinoza, lo más importante es advertir que “cualquier cambioafecta a una serie de elementos que están interrelacionados: estrategia, procesos, roles y responsabilidades, sistemas, estructura, competencias, cultura, etc. No se puede pretender tocar uno de ellos sin analizar el efecto que esa acción tendrá en los otros”. 2. Orientar los objetivos con el único propósito financiero. Si bien las utilidades en términos económicos son el aspecto por el que, en rigor,se mueven las empresas, no debe ser el único hilo conductor de las acciones de los directivos y no se deben obviar otros aspectos que también forman parte de la cadena de funcionamiento de la organización. “La orientación hacia el corto plazo es muy marcada y perniciosa, así como el enfoque solamente en los resultados financieros”, revela Nancy Westrup, académica de la dirección de Negocios de laUniversidad de Monterrey. Agrega que “los líderes deberán desarrollar habilidades más humanizantes para ampliar sus horizontes más allá de las ganancias del trimestre”. Más aún, muchas compañías invierten más tiempo y dinero en negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas, de lo que dedican al entrenamiento de su personal. La idea es armonizar el principio de que losempleados son el activo número uno, sin descuidar el aspecto económico. 3. Desconocer la realidad de la empresa. Los especialistas revelan que un error común entre los directivos es dar por hecho que los empleados conocen los objetivos y el propósito de la organización, pero en verdad muchos desconocen la realidad de la empresa, o sólo observan “aquella que quieren ver”. En este aspecto, eldirectivo debe asegurarse de que todos los miembros de la organización estén en sintonía con el plan que ha establecido previamente la firma, y, de la misma forma, comprometidos con cada aspecto o proceso que tenga lugar en relación a los objetivos generales. Para ello se debe hacer partícipe a los colaboradores trasmitiéndoles información precisa. De esta manera, la planificación se transformará en un...