mercadotecnia

PARTE 2.

CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa consiste en los hábitos, creencias, valores y conducta. La dirección
necesita definir y crear la cultura necesaria para el éxito del negocio. En un libro clásico,
Miller (1984) identifica ocho “valores primarios” que promueven la lealtad, productividad e
innovación en los empleados. Sus ideas reflejan el pensamiento de muchos científicosconductuales y gerentes respecto a los papeles que enfrenta la dirección. Los ocho
valores son:
1. Propósito. El propósito es la visión en términos del producto o servicio, y beneficio
al cliente.
2. Consenso. Se deben emparejar tres estilos de toma de decisiones (impositiva,
consultiva y de consenso) a situaciones particulares.
3. Excelencia. La dirección crea un ambiente en el que predomina labúsqueda del
conocimiento para la mejora.
4. Unidad. Aquí el énfasis radica en la participación del empleado y en propiedad del
trabajo.
5. Desempeño. Las recompensas individuales y de equipo junto con las medidas del
desempeño son el enfoque principal para decir a los individuos cómo están
trabajando.
6. Empirismo. La administración por hechos y la utilización del método científico
forman las bases deeste valor.
7. Intimidad. La intimidad se relaciona con compartir las ideas, sentimientos y
necesidades de manera abierta y confiable sin miedo a ser castigados.
8. Integridad. Aquí la norma es que los gerentes actúen como modelos a seguir para
las prácticas éticas.
Hablar de la cultura convierte rápidamente en un examen de las acciones necesarias para
el cambio. Miletich (1997) describe cómoHoneywell Space System identificó siete
“dimensiones de la cultura organizativa” y después desarrolló un proceso para cambiar la
cultura. Las siete dimensiones de la cultura son: la orientación de riesgo, las relaciones
(de las personas), la información, la motivación, el liderazgo, la estructura y el enfoque de
la organización. Para cada una de estas dimensiones el equipo ejecutivo debatió y
documentóuna definición, determinó el estado actual de la dimensión, definió el estado
deseado, desarrolló un plan de acción para cerrar la brecha e ideó un método para medir
el progreso.
Mackin (1999) presenta una curva del cambio organizacional figura 1 que muestra cómo
se mueve el proceso del cambio en el transcurso del tiempo.
Esta curva se basa en las experiencias de Merrill Lynch Credit Corp. Cuandose hace que
las personas tomen en cuenta esta curva ellas podrán afrontar individualmente los
cambios con más éxito.
Wetlaufler (1999) Describe como Ford Motor Company está generando el cambio por
medio de una iniciativa de enseñanzas dirigida a cada uno de sus empleados. Se hacen

debates en pequeños grupos acerca de temas como estrategia y competencia; servicio a
la comunidad, yretroalimentación de 360 grados. La iniciativa también abarca asuntos
como ideas para el éxito dela organización, valores personales, formas de motivar a los
demás y procesos de pensamiento para tomar decisiones difíciles.

En una aplicación inusual, Bunn (1995) describe cómo un laboratorio de servicios
veterinarios midió la cultura organizacional y descubrió faltas de colaboración,
compromiso y creatividad.También informa a cerca de los resultados de las medidas que
se tomaron.
Un enfoque innovador para la cultura organizacional es la “investigación apreciativa”.
Aquí se llevan a cabo debates con los empleados para describir qué prácticas de la
organización “liberan más el espíritu humano”. A medida que se identifican aquellas, el
enfoque se convierte entonces en planear y construir el futuro parasacar provecho de
estas prácticas.
Para más información, véase Hamond (1998) en lecturas
complementarias.
Los temas de cultura corporativa y de administración de cambio son de gran importancia y
han generado mucha bibliografía. Algunas referencias recomendables son: Kotter (1996),
Baker (1999) y Covey (1998) en las lecturas complementarias.

CASO DE ESTUDIO
Electrolux adquiere negocio de...