Need Cash
Páginas: 23 (5563 palabras)
Publicado: 11 de agosto de 2015
For exclusive use at INCAE Business School, 2015
¿Necesita efectivo?
Busque dentro de su empresa
por Kevin Kaiser y S. David Young
Mayo 2009
Reimpresión R0905E-E
This document is authorized for use only in Capstone Course by Professor Raventos, Jenkins & Jose Exprua, INCAE Business School from July 2015 to January 2016.
For exclusive use at INCAE Business School, 2015
Debido a la crisiscrediticia, las empresas luchan denodadamente por
conseguir efectivo. Es el momento de pensar, fríamente y con dureza, en
cómo gestiona usted su capital de trabajo.
¿Necesita efectivo?
Busque dentro de su empresa
por Kevin Kaiser y S. David Young
D
urante los años de prosperidad las empresas descuidaron su capital de trabajo o circulante. Había tanto
efectivo circulando libremente por el sistemaque los
ejecutivos no veían la necesidad de preocuparse de cómo sacarle
más provecho, especialmente si hacerlo podía afectar las utilidades reportadas y el crecimiento de las ventas. Pero hoy el capital
y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando los
cinturones y los proveedores ya no toleran los pagos atrasados.
Nuevamente, el efectivo es rey.
Por consiguiente, ha llegado elmomento de pensar, fríamente
y con dureza, en cómo está usted gestionando su capital de trabajo. Es altamente probable que tenga mucho capital retenido
en las cuentas por cobrar y en el inventario que podría convertir en efectivo si modificara sus prácticas y políticas de capital
de trabajo. En las siguientes páginas, exploraremos seis errores
comunes que cometen las empresas al administrar el capitalde
trabajo. El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente
efectivo para hacer la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la actual recesión.
ERROR
Administrar
en torno al estado de resultados
El primer favor que usted le puede hacer a su empresa
en una desaceleración es tirar por la ventana cualquier indicador de la rentabilidad que esté usando.
Suponga que usted es ungerente de compras y su desempeño
es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades
reportadas. Es altamente probable que en algún minuto un proveedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita
a cambio de un descuento. Si usted acepta la oferta tendrá que
destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario. Pero dado
que los costos de inventario no aparecen en elestado de resultados
no tendrá ningún incentivo para rechazar la oferta de su proveedor, incluso si se toma el trabajo de calcular esos costos y descubre
que son mayores que las ganancias que generan los precios más
bajos. De hecho, si usted efectivamente rechaza el descuento, su
compensación, que está vinculada con el estado de resultados, probablemente se vea perjudicada, aun cuando su decisiónpuede ser
buena para la empresa.
Ya sea que pertenezcan al sector manufacturero o al de servicios, las firmas que hacen responsables a los ejecutivos por los
balances y no sólo por las utilidades tienen menos probabilidad
de caer en esa trampa. Los ejecutivos tendrán todos los incentivos
para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias
para determinar el mejor curso de acción.
Elmismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo. Tomemos las cuentas por cobrar. Supongamos que
usted está pensando en reducir sus plazos de pago de 30 a 20 días.
Al evaluar el posible impacto sobre los clientes, usted calcula que
tendrá que reducir los precios en 1% para compensar los plazos más
urgentes y que venderá 2% de unidades menos, por lo cual sus utilidadesoperativas después de impuestos caerán en US$ 1 millón este
año. Por otro lado, si la empresa genera US$ 2 millones en ventas
por día, acortar en 10 días las cuentas por cobrar liberaría US$ 20
millones en capital. Suponiendo que el costo de oportunidad del capital es 10% (es decir, usted podría realizar inversiones alternativas
que generarían un retorno de 10%), usted debería estar dispuesto
a...
¿Necesita efectivo?
Busque dentro de su empresa
por Kevin Kaiser y S. David Young
Mayo 2009
Reimpresión R0905E-E
This document is authorized for use only in Capstone Course by Professor Raventos, Jenkins & Jose Exprua, INCAE Business School from July 2015 to January 2016.
For exclusive use at INCAE Business School, 2015
Debido a la crisiscrediticia, las empresas luchan denodadamente por
conseguir efectivo. Es el momento de pensar, fríamente y con dureza, en
cómo gestiona usted su capital de trabajo.
¿Necesita efectivo?
Busque dentro de su empresa
por Kevin Kaiser y S. David Young
D
urante los años de prosperidad las empresas descuidaron su capital de trabajo o circulante. Había tanto
efectivo circulando libremente por el sistemaque los
ejecutivos no veían la necesidad de preocuparse de cómo sacarle
más provecho, especialmente si hacerlo podía afectar las utilidades reportadas y el crecimiento de las ventas. Pero hoy el capital
y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando los
cinturones y los proveedores ya no toleran los pagos atrasados.
Nuevamente, el efectivo es rey.
Por consiguiente, ha llegado elmomento de pensar, fríamente
y con dureza, en cómo está usted gestionando su capital de trabajo. Es altamente probable que tenga mucho capital retenido
en las cuentas por cobrar y en el inventario que podría convertir en efectivo si modificara sus prácticas y políticas de capital
de trabajo. En las siguientes páginas, exploraremos seis errores
comunes que cometen las empresas al administrar el capitalde
trabajo. El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente
efectivo para hacer la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la actual recesión.
ERROR
Administrar
en torno al estado de resultados
El primer favor que usted le puede hacer a su empresa
en una desaceleración es tirar por la ventana cualquier indicador de la rentabilidad que esté usando.
Suponga que usted es ungerente de compras y su desempeño
es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades
reportadas. Es altamente probable que en algún minuto un proveedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita
a cambio de un descuento. Si usted acepta la oferta tendrá que
destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario. Pero dado
que los costos de inventario no aparecen en elestado de resultados
no tendrá ningún incentivo para rechazar la oferta de su proveedor, incluso si se toma el trabajo de calcular esos costos y descubre
que son mayores que las ganancias que generan los precios más
bajos. De hecho, si usted efectivamente rechaza el descuento, su
compensación, que está vinculada con el estado de resultados, probablemente se vea perjudicada, aun cuando su decisiónpuede ser
buena para la empresa.
Ya sea que pertenezcan al sector manufacturero o al de servicios, las firmas que hacen responsables a los ejecutivos por los
balances y no sólo por las utilidades tienen menos probabilidad
de caer en esa trampa. Los ejecutivos tendrán todos los incentivos
para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias
para determinar el mejor curso de acción.
Elmismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo. Tomemos las cuentas por cobrar. Supongamos que
usted está pensando en reducir sus plazos de pago de 30 a 20 días.
Al evaluar el posible impacto sobre los clientes, usted calcula que
tendrá que reducir los precios en 1% para compensar los plazos más
urgentes y que venderá 2% de unidades menos, por lo cual sus utilidadesoperativas después de impuestos caerán en US$ 1 millón este
año. Por otro lado, si la empresa genera US$ 2 millones en ventas
por día, acortar en 10 días las cuentas por cobrar liberaría US$ 20
millones en capital. Suponiendo que el costo de oportunidad del capital es 10% (es decir, usted podría realizar inversiones alternativas
que generarían un retorno de 10%), usted debería estar dispuesto
a...
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