nike rebound

NIKE REBOUND
RECUPERACIÓN DEL DESASTRE DE LA CADENA DE SUMINISTRO (E.R.P.)
ARREDONDO AGURTO CARLOS



Software para la Gestión Industrial
Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial
Universidad Inca Garcilaso de la Vega
JULIO DEL 2012


RESUMEN ESPAÑOL

Philip H. Knight fundador y director ejecutivo de Nike, preocupado por que su empresa en ese entonces sea líderdel mercado de calzado deportivo, como estaba sufriendo una baja en sus ventas busco salir del problema asociándose a la imagen del extraordinario deportista Michael Jordan, de esta manera reforzó su estrategia de ventas creando la línea AIR JORDAN que era un calzado estrechamente ligado a la estrella de baloncesto de esta manera busco la calidad en su producto teniendo un record de ventassobrepasando toda expectativa. Nike perdió dinero, tiempo y hasta orgullo cuando falló su software de planificación de la demanda. Se dedicó a fabricar muchos Air Garnetts cuando en realidad la gente quería Air Jordans. La recuperación necesitó paciencia, perseverancia y entendimiento de su meta real. Roland Wolfram, el vicepresidente de operaciones globales de Nike, se refiere al problema i2 cuandohabla del software que le costó más de US$ 100 millones en pérdidas y la caída de las acciones, entre otras cosas. No obstante, la empresa argumentó que el conflicto fue de orden táctico y por ende solventable. El software fue lento, no se integró bien, y no se contó con el entrenamiento adecuado. Nike dejó de usar el i2 en el 2001 y se mudó al sistema ERP de SAP. Wolfram explica que la estrategia deplanificación de la demanda de Nike fue y continúa siendo una mezcla de arte y tecnología. La organización vende demasiados productos en demasiados ciclos para hacer las cosas sólo por intuición.
En cuanto al proyecto de Nike en el que se involucra el ERP, la idea es anticipar el ciclo de fabricación de un zapato deportivo a la orden de compra y no fabricar en función de la proyección de ventas,tal como sueña cualquier empresa. El tema de la cadena de suministro de Nike es la centralización. El programa inicial fue desarrollado en 1975 como respuesta al para entonces caótico mercado de zapatos deportivos, pero a medida que Nike se hizo global, la cadena comenzó a fragmentarse, y para 1998 tenía 27 sistemas de órdenes de compra. Lamentablemente, Nike no contó con la paciencia necesariapara la implantación de la primera parte de la estrategia de la cadena de suministros, el planificador de demanda y suministros llamado i2. El resultado fue diferencias en datos almacenados en diferentes formatos, falla en la integración de aplicaciones, pérdida de órdenes de fabricación y otros. Cuando se descubrió la falla, se recurrió a un conjunto de soluciones, entre ellas la búsqueda deconsultores para construir bases de datos adicionales. El daño afectó las ventas y el inventario hasta que llegó la implantación del sistema SAP. Pero para Nike fue un aprendizaje. Los beneficios más directos han sido los típicos de la implantación de un ERP: mejoras en la visibilidad financiera, gerencia de efectivo, pronóstico de ingresos y la habilidad para hacer jugadas con las existencias deldinero en efectivo de Nike en función de los diferentes tipos de cambio.

RESUMEN EN INGLES

Philip H. Knight founding and chief manager executive director of Nike, worried by that his company in this then is a leader of the market of sports footwear, since it was suffering a fall in his sales I seek to go out of the problem associating to the image of the extraordinary sportsman Michael Jordan,hereby it reinforced his strategy of sales creating the line AIR JORDAN that was a footwear narrowly tied to the star of basketball hereby I look for the quality in his product having a record of sales exceeding any expectation. Nike lost money, time and up to pride when it trumped his software of planning of the demand. Air Garnetts devoted himself to make many when actually the people loved Air...