Notas sobre HR Business Partnership

Recursos Humanos como estratégico: De “proveedor” a
“socio”1
Por Hugo D. Ojeda2
Página Web: www.aoytalento.com
Dirección de mail: hugo.d.ojeda@gmail.com

Introducción
Desde hace unos años se ha impuesto, en el mundo de las multinacionales, el esquema de
Dave Ulrich de las “tres celdas” (Ulrich et al., 2009): servicios compartidos (shared services),
centros de excelencia (centres of excellence) ysocios estratégicos de Recursos Humanos (HR
Business Partners o HRBPs). En el caso específico de los “socios estratégicos”, esta
terminología se remonta a Ulrich (1999) en su clásico texto “Recursos Humanos Champions”
publicado en 1997.
Los servicios compartidos se ocupan de hacer la entrega (delivery) de los servicios de Recursos
Humanos, manejan los procesos rutinarios de “Personal” de maneraefectiva y eficiente,
ofrecen servicios electrónicos sencillos y claros y, por supuesto, tienen que tener el carácter de
tercerizable en caso de ser necesario (Dalziel et al., 2006).
Por otro lado, los centros de excelencia son las áreas especialistas que crean el entorno y el
ámbito de Recursos Humanos, desarrollan e impulsan iniciativas estratégicas de la función, se
especializan en áreas talescomo compensaciones, aprendizaje y desarrollo, gestión del
talento, clima organizacional, desarrollo organizacional y planificación de dotación. Los HRBPs
son los implementadores de los programas que nacen en estos centros de excelencia.
Claramente este último rol, el HRBP, es diferente a los otros dos. El “delivery” tangible aparece
como crítico en el caso de los servicios compartidos y los centrosde excelencia. En cambio, el
HRBP tiene que navegar en la complejidad de las organizaciones y asegurar la tangibilización
de cosas intangibles.
También es de destacar que ha habido cambios significativos en la responsabilidad del HRBP
en los últimos años. Mientras antes tenía la única responsabilidad de reclutar, contratar,
capacitar y despedir empleados (con una lógica de “servicio”), ahora hapasado a ser un socio
estratégico alineado a la estrategia del negocio. Ahora los HRBPs son responsables por el
alineamiento de la gente a la estrategia, crear y fomentar la cultura correcta y desarrollar
futuras capacidades organizacionales que resultarán clave para el logro de las metas
estratégicas.
A pesar de esto, existe un reconocimiento de las dificultades en la ejecución de este rol(Lambert, 2009) probablemente asociadas con la incertidumbre con el enfoque y una
inadecuada preparación de los propios HRBPs que puede llevar a problemas de
implementación. La revista americana Personnel Today3 cita un estudio de la firma Roffey Park
en 2008 (en empresas americanas), que muestra que uno de cada cuatro gerentes de línea
Agosto 2015.
Hugo Ojeda. Doctor en Ciencias Sociales (UNGS),Magister en Ciencia Política y Sociología
(FLACSO). Socio y consultor en “Arquitectura Organizacional y Talento”.
3 http://www.personneltoday.com/hr/backlash-against-human-resources-business-partnermodel-as-managers-question-results/.
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reconocieron que el modelo de HR Business Partnershipera inefectivo, y que sólo la mitad de
los casos reconocieron efectividad.

Habilidades individuales

Ulrich (2010) ha resumido, de manera muy interesante, los productos más importantes que
deben esperarse de Recursos Humanos. El autor se refiere a metas relacionadas con los
individuos, la organización y el liderazgo.

Talento
Fuerza de trabajo
Gente

Marca de liderazgo

Cultura
Ambiente laboralTrabajo en equipo
Capacidades organizacionales

Nótese que este menú de “entregables” difiere notablemente del clásico paradigma de la
función, más asociado a productos transaccionales4. La no comprensión de esto claramente
puede llevar a problemas en el ejercicio del partnership, como veremos a continuación.
En general, siguiendo el esquema propuesto por Dalziel et al. (2006), los problemas...