orquestacion estrategica

Alejandro Ruelas-Gossi es profesor de estrategia y director de la Adolfo Ibáñez School of Management, en Miami, Florida. Fue autor del artículo “Innovar en mercados emergentes: el paradigma de la T grande”.
Pensador de Vanguardia en el tema de las estrategias disruptivas. Creador del paradigma de la T-Grande, y del concepto de Orquestación Estratégica. Ha publicado en Harvard BussinessPublishing y en Harvard Business Review LA (HBR). La revista EXPANSION - filial de TIME en América Latina – en su edición de diciembre de 2005, destacó al Dr. Ruelas-Gossi, junto con Porter, Drucker, Prahalad, Hamel y Christensen, por su contribución a las estrategias de negocios. Sus propuestas teóricas están enfocadas a desarrollar estratégias innovadoras para organizaciones de economías emergentes.
ElDr. Ruelas-Gossi obtuvo su doctorado en Estrategia de la Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina-Chapel Hill. En 1995, obtuvo su Maestría en Management of Technology de la Sloan School of Management at the MIT.


Donald N. Sull es profesor asociado de práctica gerencial de la London Business School y anteriormente fue profesor asistente de la Harvard Business School.Ha sido autor o coautor de más de cincuenta artículos, capítulos de libros y estudios de caso, así como de cuatro libros, entre ellos Revival of the Fittest: "Why Good Companies Go Bad" (Harvard Business School Press, 2003), designado finalista en el Premio George R. Terry al Libro sobresaliente de gerencia de la Academia de Gerencia y traducido a ocho idiomas. Presta servicios como asesor defirmas de los Estados Unidos, Europa y el Asia. Antes de ingresar a la academia trabajó como consultor de McKinsey & Company y como miembro del equipo de gerencia que reestructuró la Compañía de llantas Uniroyal-Goodrich.
El trabajo investigativo de Sull ha ganado varios galardones, entre los que se cuentan el Premio George S. Dively para tesis doctorales destacadas, el Premio Newcomen para el mejorensayo sobre historia empresarial y la inclusión en las Minutas de Mejores Ensayos de la Academia de Gerencia. Recibió su AB, su MBA y su doctorado de la Universidad de Harvard.



ARTICULO
Por más de un siglo, las principales empresas provinieron de tres grandes bloques económicos: Europa, Estados Unidos y Japón. Sin embargo, nuevas empresas provenientes de mercados emergentes hanconquistado nuevas posiciones no por la vía de derrotar a los gigantes, sino cambiando las reglas para crear un juego nuevo.
En estos grandes países, los ejecutivos siguen obsesionados con responder a la pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios ya establecido. Asumiendo que existe solamente una mejor manera de competir, a menudo arraigada en la noción de cadena de valor. Eso los hace preguntarsequé están haciendo otros competidores para luego compararse y copiar mecánicamente a los exitosos.
Ponerse en los zapatos del cliente (y socios)
Cuando los ejecutivos de gran alcance en las empresas quieren aumentar sus ingresos, a menudo comienzan con la misma base pregunta: ¿cómo podemos vender más software, pizza, el cemento, los seguros, café? Pero las nuevas empresas de mercadosemergentes no encontraron nuevas respuestas a viejas preguntas. Como:
utilizar mejores materias primas y la esperanza de que el cliente se dará cuenta
reducir los precios para robar cuota de mercado a la competencia
aumentar la publicidad
añadir características
o simplemente darse por vencido y se centran en la reducción de costes.
En lugar de eso cambiaron las preguntas: por ejemplo, “¿cómopodemos hacer más eficiente el modelo de negocios establecido?”, sino que cambiaron la pregunta a “¿cómo podemos volvernos más ágiles?”.
La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes. Dicho de esta forma, entonces, el gran desafío de la agilidad estratégica no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad.
La nueva...