Paper Michael Hammer español

LOS

siete
de la evaluación

pecados

CAPITALES

del rendimiento
Michael Hammer
Presidente de Hammer and Company,
empresa de investigación y formación
de directivos. Profesor de Ingeniería
de Sistemas en el MIT y miembro
de la Said Business School de la
Oxford University.

L

a evaluación del rendimiento operativo sigue siendo un problema sin solución. A pesar de larelativamente escasa atención que recibe en la literatura sobre gestión empresarial, el diseño y utilización de indicadores con el fin de realizar un seguimiento y mejorar el rendimiento operativo es uno de los problemas
más recurrentes a los que deben hacer frente las organizaciones. En mis interacciones con las empresas de
prácticamente cualquier sector, pocas veces he encontrado una que crea quecuenta con un conjunto de métricas efectivas para sus operaciones: producción, atención al cliente, márketing, aprovisionamiento, etc. No
cabe duda de que las empresas sí tienen indicadores
para estas áreas que utilizan todos los días, pero pocos
son los directivos o empleados que creen que son los
adecuados o que ayudan a la empresa a mejorar su rendimiento y lograr sus objetivos estratégicos.Esto es sorprendente por dos razones: en primer lugar, la evaluación del rendimiento operativo es tan fundamental para la gestión operacional básica que se podría suponer que se ha resuelto hace ya bastante tiempo; en segundo lugar, en los últimos años, las empresas han desarrollado sistemas de evaluación estratégica

OCTUBRE 2007

Los siete pecados capitales de la evaluación
del rendimiento,al igual que los de la
teología, presentan graves peligros,
si no para las perspectivas del alma
inmortal, sí para las perspectivas de lograr
un rendimiento del negocio excelente.

mucho más sofisticados, basados en herramientas tales como el cuadro de mando integral, los indicadores
clave del rendimiento, gráficos informatizados y similares. No obstante, entre los cientos de directivos conlos
cuales he debatido este asunto, existe un consenso generalizado de que miden demasiado o demasiado poco, o los aspectos equivocados, y que en cualquier caso no utilizan sus métricas de forma efectiva.
La manifestación más sorprendente de este problema es que muchas de las métricas operativas que utilizan habitualmente las empresas tienen poco o ningún sentido. Las organizaciones son presasde, más o
menos, una media docena de errores recurrentes a la
hora de definir y utilizar las métricas, errores que dificultan seriamente la relevancia y la utilidad de sus métricas operativas y que contribuyen a explicar el generalizado malestar que existe en ellas sobre la evaluación.
Los denomino los siete pecados capitales de la evaluación del rendimiento y, al igual que los siete pecadoscapitales de la teología, presentan graves peligros, si
no para las perspectivas del alma inmortal, sí para las
perspectivas de lograr un excelente rendimiento del negocio.

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L O S S I E T E P E C A D O S C A P I TA L E S D E L A E VA L U A C I Ó N D E L R E N D I M I E N T O

1. Vanidad
Uno de los errores más generalizados en la evaluación
del rendimiento es utilizar indicadores queforzosamente hacen que la organización, sus empleados y, en
especial, sus directivos salgan bien parados. Tal como
afirmó un directivo, “nadie quiere un indicador en el
que no obtenga una puntuación alta”. Éste es en particular el caso, teniendo en cuenta que las primas y otras
compensaciones están por lo general vinculadas a los
resultados evaluados en términos de métricas del rendimiento.Por ejemplo, en el área de la logística y la ejecución de pedidos, es habitual que las empresas se midan con la fecha prometida –es decir, si los pedidos son
enviados en la fecha que prometieron al cliente–.
Un momento de reflexión imparcial muestra que esto coloca el listón en un nivel absurdamente bajo: una
empresa sólo tiene que prometer fechas de entrega que
pueda cumplir fácilmente con el...