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Recuadro 5-1
El mito de la cuota de mercado
Un mito común entre los empresarios es que la cuota de mercado es la clave para obtener rentabilidad. Si eso fuera cierto, la reciente historia hubiera mostrado que General Motors era la empresa de automóviles más rentables del mundo, United sería la compañía área más rentable, y Philips el fabricante de productos electrónicos más rentables, desdela bombillas hasta los televisores de color. De hecho, estas empresas, aunque son líderes de ventas, no destacan desde el punto de vista financiero. La fuente de este mito (independientemente de estos ejemplos) ha sido una correlación demostrada entre la cuota de mercado y la rentabilidad. Sin embargo, como debería saber cualquier estudiante de estadística, la correlación no implica necesariamenteuna relación causal.
Una explicación mucho más realista de la correlación es que tanto la rentabilidad como la cuota de mercado derivan de la misma fuente subyacente al éxito empresarial; una ventaja competitiva sostenible para satisfacer las necesidades del consumidor más eficazmente, o de forma más eficiente. Cuando una empresa tiene una ventaja competitiva, puede obtener márgenes superiores,bien porque tiene una prima en el precio, bien porque disfruta de un menor coste de producción. Esta ventaja, si es sostenible, también desanima a los competidores a la hora de buscar a los consumidores de la empresa, o de resistir eficazmente a sus intentos de ampliación. Por tanto, aunque una empresa menos afortunada tendría que hacer frente igualmente a los competidores eficientes que podríanquitarle cuota de mercado con una competencia de precios destructora de márgenes, una empresa con una ventaja competitiva puede sostener una mayor cuota de mercado incluso cuando obtiene mayores beneficios. La cuota de mercado, mas que una clave para la rentabilidad, es, al igual que la rentabilidad simplemente otro síntoma de una empresa bien gestionada.
Por desgracia, cuando la direcciónmalinterpreta el síntoma (una cuota de mercado insuficiente) considerándolo una causa, e intenta aumentar la cuota de medio inadecuados (como una reducción de precios). La rentabilidad esperada no se materializa. Por el contrario, la búsqueda de la cuota de mercado no justificada por una ventaja competitiva subyacente puede, a menudo, reducir la rentabilidad de la propia empresa y de la industria. Elobjetivo último de cualquier plan estratégico no debe consistir en conseguir o mantener el volumen de ventas, sino en construir y mantener una ventaja competitiva. La rentabilidad, y en muchos casos, la cuota de mercado surgirán por si mismas. De hecho, en contra del mito de que una mayor cuota de mercado provoca una mayor rentabilidad, los cambios de la rentabilidad suelen preceder a los cambios dela cuota de mercado, y no al revés. Por ejemplo, las ventajas competitivas de Wal-Mart hicieron de la empresa el minorista más rentable de Estados Unidos antes de convertirse en el minorista más grande, mientras que la mala rentabilidad de Sears precedió durante muchos años a la pérdida de su cuota de mercado dominante. Ese patrón de rentabilidad que lidera, y no sigue, a la cuota de mercado, esvisible en la actualidad en la industria del automóvil, del acero y de la banca.
Un plan estratégico que parta de conseguir más volumen en vez de conseguir una ventaja competitiva es en esencia, una estrategia de robar al vecino: un juego de suma negativa que en última instancia perjudicaría la rentabilidad de toda la industria. Todo punto de cuota de mercado obtenido mediante reducciones demárgenes (ya sea ofreciendo un precio menor o incurriendo en mayores costes), reduce invariablemente el valor de las ventas obtenida. Puesto que los competidores pueden tomar represalias, y probablemente lo harán, como mínimo eliminaran parcialmente cualquier ganancia de las ventas, al tiempo que reducían aún más el valor de una venta. La única forma sostenible de aumentar la rentabilidad relativa...