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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y SU PROCESO DE PENSAMIENTO

Hoy, más que nunca, el cambio que conduzca a una mejora es esencial para satisfacer las expectativas; (¡No todo cambio es una mejora!). Los clientes esperan pagar un precio justo por mejores productos y servicios. Los accionistas esperan hoy mayores rendimientos. Hoy, más que nunca, los empleados esperan tener un puesto asegurado.¿Cómo lograr, hoy, mañana y siempre estos objetivos, si la administración está con la constante presión de mantener los costos bajo control?
Prefacio
La teoría de Restricciones- (TOC: Theory of Constrains)- en sus últimos 16 años de difusión considera que la causa raíz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes,(departamentos, secciones, etc.) y no como una organización integral; como un todo. Algunos resultados de lo anterior son:
-rendimientos menores de los esperados,
-dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratégica y competitiva,
-fuertes dificultades financieras,
-estar siempre apagando incendios,
-dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes,
-convivencia conconflictos crónicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organización, y cuya única salida es “echarle la culpa al otro”,
-generación de soluciones particulares que atacan los síntomas y no la causa raíz de los problemas de la organización como un todo.
Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia queforman parte de un sistema integral, se logrará una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes.
¿Qué bloquea a las organizaciones para derribar tales barreras? ¿Cómo resolver el conflicto crónico entre estar presionado para lograr objetivos de corto plazo- lo urgente- y la necesidad de planear el futuro- lo importante - que conlleva a las dificultadesde balancear los riesgos del cambio con las oportunidades que se crean?
¿Es urgente e importante cambiar? ¿Es posible usar el cambio para crear una ventaja competitiva? ¿Es posible hacerlo rápido, sin riesgo y a bajo costo y simultáneamente crear y desarrollar un plan estratégico que nos permita garantizar en el futuro las oportunidades que nos proponemos?

Introducción
Hoy, más que nunca, elcambio que conduzca a una mejora es esencial para satisfacer las expectativas; (¡No todo cambio es una mejora!). Los clientes esperan pagar un precio justo por mejores productos y servicios. Los accionistas esperan hoy mayores rendimientos. Hoy, más que nunca, los empleados esperan tener un puesto asegurado. ¿Cómo lograr, hoy, mañana y siempre estos objetivos, si la administración está con laconstante presión de mantener los costos bajo control?
A la luz de las constantes presiones competitivas y un mundo cambiante, el no ajustarse al cambio –no cambiar- es cederle el paso a la competencia. Por lo tanto, es necesario entender que mejorar continuamente significa cambiar.
Mejorar continuamente implica, hoy y en el futuro:
-Proveer productos y servicios que constituyan soluciones a losproblemas de los clientes,
-Ofrecer productos y servicios acordes con la demanda del mercado,
-Controlar y sincronizar la variabilidad en los procesos internos de la organización,
-Desarrollar y utilizar indicadores de ejecución que evalúen el comportamiento global de la organización; como un todo,
-Retribuir a los empleados por su contribución al cambio.
Algunas organizaciones han comprendidoque en vez de reaccionar al cambio, o dejarse llevar por la corriente; implementar un proceso de mejora continua constituye una absoluta necesidad. Para estas organizaciones un proceso de mejora continua significa resolver de manera más rápida y efectiva las siguientes preguntas, cada vez:
¿Qué cambiar?
¿Hacia qué cambiar?
¿Cómo implementar el cambio?
El proceso de Teoría de Restricciones....