1 LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL

CAPÍTULO

5

Liderazgo situacional n*:
El concepto integrador
Los socios fundadores:
Ken Blanchard, Margie Blanchard,
Don Carew, Eunice Parisi-Carew,
Fred Finch, Laurence Hawkins,
Drea Zigarmi y Pat Zigarmi

i el [acuitamiento es la clave para tratar bien a los co­
laboradores y motivarlos para tratar bien a los clientes,
es imperativo contar con una estrategia para cambiar el
énfasis puesto allíder como jefe y evaluador al de socio
y animador. Sin embargo, ¿cuál es precisamente la estra­
tegia adecuada o el estilo de liderazgo?
Durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había
dos estilos de liderazgo: el autocrático y el democrático.
En realidad, las personas solían situarse en uno de estos
dos extremos, e insistían que un estilo era mejor que el
otro. Se acusaba a los gerentesdemocráticos de ser de­
masiado suaves y fáciles, mientras que de sus contrapar­
tes autocráticas se decía con frecuencia que eran duras y
dominantes.

S

*

S i t u a c io n a l I x a d c r s h ip * 111.

Trate bien a sus colaboradores

Creemos que los gerentes que se restringen a uno de
los dos extremos están destinados a ser “gerentes a me­
dias” e ineficientes. Los gerentes completos sonflexibles
y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación.
¿Es el colaborador nuevo y falto de experiencia en cuan­
to a la tarea de la cual se trata? Entonces necesita mayor
guía y dirección. ¿Es el colaborador experimentado y
diestro? Lal persona necesita menos supervisión prácti­
ca. La verdad es que todos nosotros nos encontramos en
distintos niveles de desarrollo, dependiendo de la tareaen la cual nos encontremos trabajando en un momento
determinado.

P ara ex traer lo m ejo r d e otros, e l lid era z go
d e b e a ju sta rse a l n iv e l d e d esa rrollo
de la p erso n a q u e se lidera.

La supervisión excesiva o escasa, es decir, dar a las
personas demasiada o muy poca dirección, tiene un
impacto negativo sobre el desarrollo de los individuos.
Por ello es tan importante ajustarel estilo de liderazgo
al nivel de desarrollo. Esta estrategia de ajuste es la esen­
cia del liderazgo situ a cion a l, modelo de liderazgo creado
originalm ente por Ken Blanchard y Paul Hersey en la
Universidad de Ohio en 19681. El modelo revisado, li­
d era z go situ a cion a lII, ha perdurado como enfoque eficaz
para el manejo y la motivación de las personas, por cuanto
abre la comunicación yfomenta la alianza entre el líder y
los colaboradores que aquél apoya y del cual dependen.
El modelo puede resumirse con esta frase:

114

Liderazgo situacional ll: El concepto integrador

D iferen tes estilos p a ra d iferen tes person a s.

El liderazgo situacional II se basa en las suposiciones
de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de
que no hay un estilo de liderazgo óptimo paraestimular

El modelo de liderazgo situacional II

BaJ°

----------------C O M P O R T A M IE N T O D IR E C T IV O

D ESARRO LLAD O ^

—

fr Alto

------------ ( N D E S A R R O L L O

N ive l de d e s a rr o llo del in d iv id u o

Figura 5.1. El modelo de liderazgo situacional II
H5

Trate bien a sus colaboradores

tal desarrollo. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la
situación.

Ajustedel estilo de liderazgo
al nivel de desarrollo
En el modelo de liderazgo situacional II hay cuatro estilos
básicos de liderazgo: d irecció n (E l), en tren a m ien to (E2),
a p oyo (E3) y d elega ción (E4)y los cuales corresponden a
los cuatro niveles básicos de desarrollo: p rin cip ia n te en ­
tusiasta (D I—baja com p eten cia , alto com prom iso), aprendiz
d esilu sio n a d o (D2—com p eten ciabaja a a lgo d e com p eten cia ,
b ajo com prom iso), ejecu to r capaz p ero cauteloso (D3—com p e­
ten cia m oderada a alta, com p rom iso v a r ia b le)y triu n fa d or
in d e p en d ien te (D4—alta com p eten cia , a lto com prom iso).
¿Puede el lector recordar cuando comenzó a aprender
a montar en bicicleta? Estaba a veces tan emocionado que
ni siquiera podía dorm ir en la noche, aunque...