7 Eleven

507-S03
27 DE ENERO, 2004

DAVID B. BELL

7-Eleven, Inc.
Al revisar los datos de ventas en su oficina de Dallas en julio del 2003, James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven, Inc., se alegraba por el continuo progreso de las ventas de comida fresca. La popularidad de sus sándwiches estilo delicatessen Big Eats®, que se habían introducido el año anterior, se mantenía. Algunosaños antes, la empresa había iniciado una estrategia de hacer de la comida fresca, que tradicionalmente representaba menos del 5% de las ventas totales, un centro de utilidades mayor en el futuro. El proyecto era gigantesco, requiriendo la creación de plantas productoras de comida y una red logística a través del país. La estrategia de concentrarse en la venta de comida fresca fue idea de ToshifumiSuzuki, el presidente y director general de Seven-Eleven Japan Co., Ltd. (SEJ), la empresa dueña de la franquicia de 7-Eleven en Japón. Suzuki también era presidente y director general de Ito-Yokado Co., Ltd., una cadena de primer nivel de supermercados que tenía el 50,6% de SEJ. Desde 1991, Ito-Yokado y SEJ habían tenido el control de más del 60% de 7-Eleven, Inc. (SEI), la empresa estadounidense,anteriormente conocida como Southland Corporation, que había comenzado la cadena de tiendas de conveniencia. La comida fresca regularmente representaba más del 40% de las ventas totales en las tiendas 7-Eleven en Japón y los márgenes de utilidades eran los más altos de cualquiera de las categorías de producto. Suzuki sentía que la comida fresca sería igualmente popular en las tiendas deconveniencia en Estados Unidos, y había impulsado a la subsidiaria establecida en la ciudad de Dallas a adoptar la estrategia japonesa. SEJ había demostrado un fuerte compromiso a través de los años hacia el éxito de SEI. Había aumentado su inversión en la empresa al 73% en el año 2000, pagando un premio de 23,75 dólares por acción, que a mediados del 2003 tenían un valor de alrededor de 12 dólares poracción. Los japoneses habían sido muy pacientes, pero Keyes sabía que su paciencia se acababa y que era hora de mostrar unos resultados positivos para todos los años de esfuerzos. A pesar de que Keyes compartía la visión de Suzuki, y los primeros resultados de ventas le dieron confianza de que la estrategia tendría éxito, había muchos riesgos potenciales y temas desconocidos. La competencia era intensaentre tiendas de conveniencia en Estados Unidos, y Keyes no estaba seguro de que el conocimiento al detalle japonés sería transferible hacia una cultura tan diferente. Los hábitos alimenticios de los consumidores en Estados Unidos diferían de aquellos de los consumidores de Japón, y por lo tanto, las tiendas 7-Eleven en Estados Unidos podrían no imitar el modelo japonés. ¿Seguirían comprando losconsumidores estadounidenses la comida preparada de las tiendas 7-Eleven, prefiriéndola sobre las opciones de los competidores en comida –que eran más numerosos que en Japón– después de que pasara la novedad? ¿Realmente había un nicho de mercado en Estados
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El caso de LACC número507-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-504-057. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo otransmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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7-Eleven, Inc.

Unidos para las comidas de las tiendas de conveniencia que no había sido satisfecho por otro tipo de comida para llevar? Más importante aún, ¿podían los consumidores estadounidenses convencerse de comprar comida fresca para llevar...