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ESQUEMA DE ANALISIS SECTORIAL
5 FUERZAS DE PORTER

En cuanto Identifican los limites de una industria, la tarea de los administradores es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar las oportunidades y amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los administradores a realizar este análisiscomo se muestra en la figura.



1. AMENAZA DE QUE ENTREN NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES.- El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. LA RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS.- Rivalidad significa lalucha competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de mercado de las otras. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, lucha competitiva se puede basar en precios, diseños del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzosde ventas directas, servicio y apoyo después de las ventas.

3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.- Un mercado o segmento no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, notienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES (CLIENTES).- Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajocosto para el cliente, lo que porque permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores (clientes) mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizacionesde compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. – Un mercado o segmento no es atractivo si existe productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de laindustria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porteridentificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
• Economías de Escala.- Debido a que sus altos volúmenes le permite reducir costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos, por ejemplo la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías deescala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente competidores más ágiles que operan globalmente.
• Diferenciación del producto.-Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a sus rival.
• Inversiones de Capital.- Considera que si la corporación tiene fuertes...
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