Admon

CAPÍTULO 9


El trabajo en equipo en una distribuidora de Saturn aumenta la moral de los empleados y la satisfacción de los clientes. Cuando un comprador recibe su nuevo Saturn, los animados miembros del equipo de ventas, servicio, refacciones y recepción lo vitorean, le toman una fotografía y le entregan las llaves. Al trabajar como equipo, los empleadosde las distribuidoras de Saturn están comprometidos con alcanzar la meta de la compañía de superar las expectativas del cliente.




COMPRENSIÓN DE
LOS EQUIPOS

DE TRABAJO



SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos?
Los equipos en comparación con losgrupos: ¿cuál es la diferencia?
Tipos de equipos
La vinculación de los conceptos de equipos y grupos: hacia la constitución de equipos de alto desempeño
Cómo convertir a los individuos en jugadores de equipo
Temas contemporáneos en la administración de los equipos


OBJETIVOSDE APRENDIZAJE


Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:


1 Explicar la creciente popularidad de los equipos en las organizaciones
2 Contrastar equipos con grupos
3 Identificar tres tipos de equipos
4 Mostrar la vinculación entre los conceptos de grupo y los equipos de alto desempeño
5 Identificar formas en que losadministradores pueden inculcar confianza entre los miembros de los equipos
6 Explicar cómo pueden crear tas organizaciones jugadores de equipo
7 Describir el ambiente legal actual que rodea el uso de los equipos en medios sindicalizados
8 Explicar cómo puede la administración evitar que los equipos se estanquen y se vuelvan rígidos


¿ Es cierto que la responsabilidad de todosen realidad
es responsabilidad de nadie?
ANÓNIMO
E
l equipo de administración superior de Boeing Co. (arriba, en la fotografía) ha decidido que el diseño futuro de los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de disciplina cruzada.1
Como ejemplo de este punto, la planeación y eldesarrollo del nuevo Boeing 777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho .a diez personas, y se les encargó la tarea de refinamiento y engranaje de todos losaspectos del programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas, prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.
La práctica anterior de Boeing era desarrollar un avión en secuencia, empezando por la cola y trabajando hacia adelante hasta llegar a la nariz. En primer lugar, vendríanlas sugerencias de los diseñadores, luego las de la gente de producción, luego las del personal de apoyo al cliente, y así sucesivamente. con este proceso, los refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que es peor, los costos del desarrollo se disparaban hasta las nubes justo antes de que el avión entrara a producción, al realizar modificaciones de último momento. Las ineficiencias de estesistema daban por resultado una menor producción y mayores costos.
Con el empleo de equipos en el proyecto 777, la compañía pudo tomar el mando de los costos de desarrollo. Es decir, pudo eliminar los puntos de des. ajuste antes de que entrara a producción. Por ejemplo, las innovadoras puntas de ala plegables del nuevo 777 tenían una falla importante: las líneas aéreas que deseaban un ala...