albert einstein

ESTUDIO DEL CASO

LIDERAZGO SITUACIONAL O INTEGRADOR:
Joan Romero es gerente general de una de las principales divisiones de una compañía de alimentos y bebidas. Fue convocada a ese trabajo en momentos en que la división estaba en profunda crisis: no había alcanzado sus objetivos de rentabilidad en los últimos seis años y había perdido 50 millones. La moral entre el equipo de altosejecutivos estaba baja: la desconfianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las instrucciones que recibió Joan fueron claras: dar la vuelta a la división.
Joan lo hizo con una habilidad poco usual para alternar los distintos estilos de liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que tenía poco tiempo para demostrar un liderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. Tambiénsabía que debía ser rápidamente informada de que no era lo que funcionaba, por eso su primera medida fue escuchar a las personas clave.
Durante su primera semana en el trabajo planeo comidas y cenas con cada miembro del equipo ejecutivo. Joan busco obtener la visión que cada uno tenía de la situación. Pero no se centró en la manera en que cada persona diagnosticaba el problema, sino en tratar deconocer a cada ejecutivo como persona. De esa forma, Joan utilizo el estilo afiliativo: exploro sus vidas, sueños y aspiraciones.
También asumió el estilo entrenador al buscar formas de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar lo que quieran en su carrera. Por ejemplo, un ejecutivo que había estado recibiendo mensajes de que era un jugador débil del equipo le confeso su preocupación . El pensabaque era un buen miembro del equipo , pero recibía bastantes quejas. Al reconocer que se trataba de un ejecutivo talentoso y de valor para la compañía. Joan realizo un acuerdo con el : se comprometió a señalarle en privado cuando sus acciones socavaran sus logros como jugador del equipo.
Su meta era construir un equipo en el que cualquiera pudiera tener acceso a las soluciones para los problemas quese presentaran. Su postura inicial en el encuentro fue la de líder democrática, pues animo a todos a expresar libremente sus quejas y disfunciones.
Luego de reunirse con todos los ejecutivos, Joan convoco al grupo a plantear soluciones: cada persona hizo tres propuestas específicas acerca de qué medidas eran necesarias. Cuando Joan reunió las sugerencias, se llegó a un consejo natural acerca delas prioridades del negocio como la reducción de costos. Puesto que el grupo propuso planes de acción específicos, Joan obtuvo el compromiso que buscaba.
Con esa visión definida, Joan cambio a un estilo autoritario al asignar a ciertos ejecutivos el monitoreo de cada paso y responsabilizarlos de su cumplimiento. Por ejemplo, la división había estado bajando los precios de los productos sinincrementar su volumen de ventas. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventas había titubeado y había dejado el problema sin solucionar. El nuevo vicepresidente de ventas tenía ahora la responsabilidad de aumentar los precios para resolver el problema.
Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue el autoritarismo. Continuamente articulaba lanueva visión del grupo para recordarle a cada miembro como era crucial su función para obtener los logros. Durante las primeras semanas de puesta en práctica del plan. Joan sintió que la urgencia delas crisis del negocio justificaba un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo cuando alguien no asumía su responsabilidad. Sus palabras eran: “Debo ser tangente en estas etapas y asegurarme de quelas metas se cumplan. Eso requería disciplina y focalización.”
¿Los resultados? Cada aspecto del ambiente laboral mejoro: la gente estaba innovando y hablaba acerca de la visión del departamento y su compromiso hacia nuevos y mas claros objetivos. La prueba final del estilo fluido de liderazgo de Joan quedo escrita en tinta negra: después de solo siete meses, su división supero las ventas...