Alineacion Estrategica

Sin embargo, las relaciones entre las grandes compañías mineras y las comunidades locales no siempre han sido armoniosas. Ejemplos como los de Escondida no son fáciles de lograr, y los conflictos siguen estallando. Últimamente ha habido protestas muy importantes y disturbios alrededor de tomo el mundo, incluyendo Australia, Canada, Sudáfrica, USA y Peru. Un estudio realizado en el 2012 por laHarvard Kennedy School of Government, exploró los factores involucrados al reunir un grupo de empleados de distintas compañías mineras de Perú, donde las protestas y la violencia han puesto un freno a las operaciones minera. El estudio descubrió que a veces los desafíos se reducen a simple cuestión de la interacción humana. Fue resumido de tal manera por uno de los participantes del estudio: “es unaculturada cargada de un montón de ingenieros y tipos de proyectos, cómo se le puede hacer entender a estas personas, especialmente las personas de negocios, que nunca han trabajado en un contexto como este, lo que está en juego?”
Ingenieros – generalmente más cómodos con máquinas que con humanos – con una larga lista de proyectos que presentar, grandes presupuestos y líneas de tiempo muyajustadas, no siempre se comunican correctamente con la gente de las comunidades locales acerca de sus preocupaciones. Una de las conclusiones de este estudio es que el éxito depende en la habilidad que tenga el equipo de relaciones con la comunidad para transmitir las prioridades de la comunidad al staff técnico y a la dirección general. Estos días, todas las compañías mineras más importantes tienenequipos enfocados en las relaciones con la comunidad, y en BHP Billiton, nos dijeron que, en algunos lugares donde los problemas son muy complejos y sensibles, puede haber hasta cincuenta personas cuyo trabajo es poder entender correctamente estos problemas.
Mientras tanto, las comunidades se han transformado en una fuerza a tener en cuenta. Las redes sociales permiten que un escandaloso incidentelocal se convierta en una crisis global instantáneamente. La gente tiene maneras de enterarse acerca de las experiencias de otras comunidades similares a ellas, sin importar si viven en lugares del mundo totalmente opuestos. Ellos saben cómo contactar activistas que puedan asumir su causa. Además, tienen expectativas mucho mayores que antes, acerca de cuanto pueden beneficiarse de las ganancias queun gran negocio genera gracias a las extracciones de recursos de las tierras donde ellos viven.
“Llevarse mal” con las comunidades locales ha probado ser muy costosos para las corporaciones. Un estudio hecho por Goldman Sachs demostró que el tiempo que toma para que un proyecto entre en funcionamiento se ha duplicado en los últimos diez años, llevando, obviamente, a aumentos significativos de loscostos. Un análisis de las demoras asociadas, hecho con una muestra de 190 de las compañías petroleras más grandes del mundo, mostró que solo el 21% de las demoras se debió a riesgos técnicos, mientras que el 73% venía de motivos no relacionados con cuestiones técnicas, como por ejemplo, las objeciones de las comunidades locales. No sorprende entonces que el manejo competente de las relacionescon la comunidad se haya convertido en una parte integral del manejo de riesgos. Y los inversores han aprendido a preguntar por ello. Cuando BHP Billiton llevó a los inversores al desierto de Atacama para que vean Escondida por su cuenta, por ejemplo, la presentación introductoria para su visita destacó el enfoque de la mina a la salud, seguridad, medioambiente y comunidad como un reaseguro de lascuestiones básicas para el buen funcionamiento de las operaciones, antes de interiorizarse en las cuestiones centrales del negocio del día: la capacidad productiva y el crecimiento potencial de los activos.
La gestión de riesgos es una competencia central de la industria minera; es más, llevar a cabo cualquier proyecto importante implica/involucra enteramente el manejo y gestión de riesgos. Por...