Analisis del Valor Ganado

Seguimiento de proyectos con el An´ lisis del Valor Ganado
a
Diego Navarro
http://direccion-proyectos.blogspot.com/
dnavarro@armell.com

El m´ todo del An´ lisis del Valor Ganado (AVG) es una
e
a
t´ cnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci´ n diae
o
metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosi´ n
o
en la literatura de t´tulos aparentemente sotisficadosdedicados
ı
al tema, as´ como el poco uso pr´ ctico que se le da en nuestro
ı
a
pa´s. Para rellenar este vac´o, el prop´ sito de este art´culo
ı
ı
o
ı
es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci´ n y ofrecer
o
unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

As´ pues, adem´ s de los conceptos anteriores de coste real
ı
a
(antes nos hemos referido como gasto) y costepresupuestado,
debemos a˜ adir el coste presupuestado del trabajo realizado
n
(com´ nmente valor ganado). Estos tres conceptos son los
u
tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El
resto, que abordamos de aqu´ en adelante, no son m´ s que conı
a
secuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.

´
I. EL POR QUE

II. CURVAS SVamos a comenzar interrog´ ndonos por su motivaci´ n.
a
o
Consideremos que en cierto momento de la ejecuci´ n de un
o
proyecto reunimos informaci´ n sobre todos los gastos proo
ducidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran
los costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg´ n sus
u
horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivadosde la subcontrataci´ n; gaso
tos derivados del uso de infraestructuras como alquileres,
recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos;
gastos financieros; y otros m´ s no citados en esta lista. En
a
definitiva, cualquier salida de la tesorer´a de la organizaci´ n
ı
o
imputable al proyecto en cuesti´ n. Pues bien, supongamos
o
que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahoraconsideremos
que tenemos un plan de proyecto m´ s o menos en condia
ciones, con una predicci´ n de la programaci´ n del trabajo a
o
o
realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci´ n estimada
o
y calendario de ejecuci´ n) y un presupuesto elaborado a partir
o
de la proyecci´ n de costes a lo largo del proyecto. Con todo
o
esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado lainformaci´ n sobre gastos, el coste presupuestado acumulado
o
hasta esa fecha es de 750.000 C.

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c´ mo,
o
efectuaremos una peque˜ a parada en el camino para ver qu´
n
e
alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a
trav´ s del sendero del AVG.
e
El primer ingrediente que necesitamos, y el m´ s fundaa
mental de todos, esdisponer de un presupuesto desglosado
a trav´ s de todas las actividades en que hemos estructurado el
e
proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyecci´ n tempoo
ral se obtiene en base a dos acciones b´ sicas:
a
1. se ha efectuado una programaci´ n de todas las activio
dades del proyecto (diagrama de Gantt o similar),
2. se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente elcoste de cada una de las tareas.
´
Existen m´ ltiples maneras de hacer esto ultimo seg´ n la
u
u
situaci´ n concreta ante la que nos encontremos: trabajo efeco
tuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades
de aprovisionamiento; distribuci´ n lineal a lo largo de la duo
raci´ n de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras
o
distribuciones m´ s o menos variopintas,curiosas, y hasta
a
ex´ ticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En
o
estos casos lo mejor es aplicar un sentido com´ n entrenado
u
y, ante todo, pecar m´ s de simplicidad en el modelo aplicado
a
que de lo contrario [1].

Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de m´ s. Pero,
a
¿es correcta esta afirmaci´ n? En este peque˜ o y r´ pido
o
n
a
an´ lisis monetario nos hemos...