Apuntes

GM Powertrain
Lo que mucha gente no entiende es la cantidad de oportunidades que hay que hacer mejoras en un lugar como la planta de Fredericksburg. Gran parte de la maquinaria es de más ingeniería y los procesos no han sido evaluados por la eficiencia. Sin embargo, el mayor problema es no en la identificación de oportunidades de mejora, se trata de hacer que sucedan. No se puede simplementedecirle a la gente a hacer su trabajo de una manera nueva, tienes que hacer un montón de convincente, también. Si la gente cree que está haciendo lo mejor para la planta, van a ir junto con él.
El 19 de febrero de 1997, Joe Hinrichs iba al trabajo entusiasmados con el progreso que había sido realizado en la planta de General Motors de fabricación (GM) en Fredericksburg, Virginia. La Fredericksburgplanta había estado involucrado en un proceso de mejora importante esfuerzo dirigido a su más de la ingeniería, procesos ineficientes. Cuando Hinrichs, un recién graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, llegó como la gerente de la nueva planta en febrero de 1996, sólo un año antes, era claro para él que la planta era rindiendo a un nivel que no le permitiría cumplir con su presupuesto de1996, funcionando bien parecía fuera de la pregunta. A los 29 años, él era el director más joven de la planta de GM, y él era muy consciente de la desafíos que enfrentó.
Para empeorar las cosas, a menos de un mes después, una gran huelga se había iniciado en GM Dayton, OH operaciones de freno. Esto causó un efecto dominó entre las plantas GM que salen Fredericksburg sin ningún tipo de pedidos declientes y aparentemente no elección pero que cerrar por la duración de la huelga. Ante esta difícil situación, Hinrichs había sorprendido tanto a los administradores y los trabajadores de GM mediante la presentación de un plan para mantener la planta abierta durante la huelga, por el que se evite a los trabajadores, e incluso comienzan a compensar la pérdida de plantas Fredericksburg presupuestodurante ese tiempo. En el año transcurrido desde entonces, Hinrichs había ideado y puesto en marcha una iniciativa integral para hacer una amplia variedad de cambios en la planta de Fredericksburg. Las mejoras incluyeron la instalación de más maquinaria eficiente, el rediseño de las responsabilidades del empleado trabajo para reducir el tiempo de trabajo inactivo, y documentar los procesos para lograrla certificación QS 9000. El proyecto más importante Hinrichs 'ha estado a instalar nuevos trabajadores "células" en la zona de montaje y, a pesar de que sólo dos de los ocho habían sido instalado hasta ahora, gran parte de la preparación, incluyendo el diseño, compra de equipos, y el trabajador buy-in que se había logrado por el resto de la conversión a las células. Pensamientos Hinrichs 'sevolvió a la situación actual en la planta. Montones de trabajos en curso desordenado el suelo. Varias viejas máquinas fueron desmontadas mitad. La nueva maquinaria sáb alineados contra las paredes esperando que las viejas máquinas para ser limpiado. Mentalmente comparó este estado de flujo con los planes cuidadosamente diseñados y dibujos que especifican cómo el diseño de la planta y las operacionessería cuando todos los cambios se completaron. Deseó poder acelerar el proceso más rápidamente.
Pensó en el momento en que se toma para hacer estos cambios. Parecía que por cada
mejora prevista, había una avería de la máquina inesperado o un problema personal que
impedido el avance rápido. Una parte de él quería hacer la transición lo más rápido posible, para que podría mostrar la dirección deGM lo bien que la planta Fredericksburg podría realizar. Pero él sabía que esto Era arriesgado. Conseguir la unión de acuerdo a los cambios que puedan requerir una mayor productividad de los trabajadores podían ser difícil. Como resultado, Hinrichs había hecho cambios lentamente, con cuidado de hablar abiertamente con la dirigencia sindical, los supervisores y los trabajadores como una forma de...