ART 2297 NO SIN UN PLAN

i d e a s

gestión de proyectos

no sin
un plan
Jaume Ribera
Profesor Ordinario,
Dirección de Producción,
Tecnología y Operaciones,
IESE

¿Cómo acertar en la gestión
de un proyecto? Este
análisis detallado de todas
las premisas a tener en
cuenta en la elaboración
y gestión de un proyecto
empresarial es un plan de
ruta que garantiza una alta
tasa de éxito.

Análisis de decisiones • planificación•
dirección estratégica

26

Enero-Marzo 2013 / nº 128

E

l éxito de un proyecto es muy difícil de medir, sobre
todo si se tiene en
cuenta que es un
concepto complejo
de definir. A menudo se confunde con
el éxito del producto o proceso que el
proyecto contribuye a crear, en vez de
enfocar el éxito en la consecución de
este producto o proceso, que es el objetivo propio del proyecto.
Tomemos comoejemplo el caso de
un proyecto que un partido político
encargó a una agencia de comunicación en las últimas elecciones de Estados Unidos. El objetivo era lanzar
una campaña publicitaria destinada a
veinte millones de personas de un determinado estado, para transmitir una
información sobre una candidata en
particular. Cabría decir que el proyecto
tuvo éxito si el mensaje llegó al número
de personasprevisto, pero es probable
que dicho mensaje no las persuadiera
a todas para votar por esa candidata,
y, por lo tanto, esta podía perder las
elecciones. En tal caso, ¿consideraría
ella que el proyecto había tenido éxito?
Y, de todos modos, ¿a qué proyecto se
estaría refiriendo, al de ganar las elecciones o al de transmitir el mensaje?
Incluso aquellos estudios que analizan proyectos cuyo éxito es másfácil
de definir concluyen que los tres parámetros básicos de valoración (cumplir
los objetivos según las especificaciones, de manera puntual y con arreglo
al presupuesto) suelen obtener unos
resultados muy deficientes. Y estas estadísticas se basan solo en proyectos

realizados por
las empresas para
clientes externos, sin
incluir aquellos proyectos
internos llevados a cabo por las
compañías paraimplementar sus propias
estrategias, donde un mayor
conocimiento de las restricciones
corporativas puede generar una mayor empatía con los problemas del
director de proyectos. En estos casos,
los resultados son todavía peores.
Pero no tiene por qué ser siempre
así. En los últimos años, hemos recopilado una amplia información, de
directivos y empresas, acerca de las
causas subyacentes en la faltade éxito de la gestión de proyectos, y curiosamente, los fallos se concentran en
unas pocas áreas generales. Gracias a
este estudio, hemos podido focalizar
mejor la temática de nuestros cursos,
tanto en los MBA como en los programas de perfeccionamiento directivo
y en los in-company. En este artículo
hacemos un repaso de las principales
lecciones aprendidas de este trabajo
de investigación.identificar las
semillas del fracaso

Empezaremos por la fase de selecl
ción y definición de un proyecto,
dado que las semillas del fracaso, a menudo, se siembran en esta etapa. Por
ejemplo, un primer error es intentar

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Enero-Marzo 2013 / nº 128

27

i d e a s

Es mejor
que un plan
de proyecto
tenga en
cuenta
probabilidades
defracaso
tempranas,
en lugar de
dejarlas al
azar

que un proyecto tenga éxito cuando el
proyecto realmente no existe como tal.
Se considera que un proyecto no
existe si los objetivos no están claros,
si no se ha definido un marco temporal
o si no se han precisado las responsabilidades de las distintas partes implicadas. Otra razón del fracaso, en la fase
inicial, consiste en lanzar proyectos
que tengantantos objetivos y definiciones de resultados como partes implicadas. En otras palabras, no tener
un objetivo claro o tener demasiados
y conflictivos es una fuente probable
de futuros problemas.
Los gestores más experimentados
saben que en un proyecto más vale
prevenir que curar, es decir, merece
la pena dedicar tiempo a esclarecer
y consensuar sus objetivos en la fase
inicial en lugar de tener...