Auditoria a compras

en mi opinión el enfoque a procesos está implícito en el diseño del propio sistema de gestión, y por tanto, no es un tema que se pueda dilucidar encuestando a los responsables.

Si la forma de trabajar del departamento de compras tiene más en cuenta la eficacia de su función (o departamento), que la eficacia de los procesos que desempeñan, la culpa es de los procedimientos que están siguiendo,no suya.

Otra cosa es que no cumplan los procedimientos que les han asignado, que para eso (y otras cosas) están las auditorías.

La auditoría también está para detectar deficiencias en la aplicación del enfoque por procesos, aunque esta labor es previa al trabajo de campo, se hace durante el estudio de la documentación. En esta etapa sí podrías dar fe de estas no conformidades, y loreflejarías en el informe (junto a las no conformidades "de campo").

La pregunta del millón es: ¿cómo detecto que un procedimiento no está enfocado a procesos?

Ésta tiene difícil respuesta, porque ISO 9001:00 y familia no ofrece una orientación clara al respecto. Lo usual es presentar el mapa de procesos, los indicadores establecidos, y otros parámetros del proceso como respuesta, pero esto sólosoluciona la parte del control de los procesos, y no su ejecución.

Escribí un artículo sobre los requisitos de la Norma en los procesos de compras, en él puedes encontrar algunas de las claves que valoro importantes desde el punto de vista del proceso de compra como parte de un engranaje.

Las rupturas en la cadena del proceso son la evidencia de que no se ha diseñado un sistema orientado aprocesos (al menos en esa parte). Una ruptura se produce cuando la ejecución cambia de manos (o de cabeza) y no se transmite toda la información y los recursos apropiados para que el flujo continúe sin degenerar.

Ejemplos:

Una persona compra un material y después no hay ningún sistema formal que proporcione la información necesaria para verificar lo que se ha comprado. Lo ideal sería que la mismapersona que compra, fuera después la que recibe y verifica el material. Operativamente eso no es eficaz (ya lo predijo Adam Smith), y tenemos que cambiar de manos. El enfoque a procesos debe asegurar coordinación total entre compra e inspección.

Otro punto a vigilar es la conexión entre la compra y las necesidades de compra. Aquí también es habitual cambiar de manos (si la empresa es grande):uno determina qué hay que comprar, y otro compra. En este caso también sería ideal que fuera la misma persona, pero esto a veces tampoco es eficaz: ¿quién mejor que nosotros mismos para comprar lo que necesitamos? Es como mandar a un vecino a hacernos la compra al supermercado (se acabaron las decisiones de última hora).

También hay que velar por la conexión entre los SQA (Suplier QualityAssurance) y el departamento de compras. Ambos trabajan sobre el proveedor, y deberían compartir información.

Bueno, hay más ejemplos, y supongo que a luz de estos a ti también se te ocurren otros. La pauta general (en mi opinión) es vigilar los puntos de ruptura.

Auditoría Operativa de Compras & Logística
Esta se enfoca en el concepto de una mejora continua, analizando, además delcumplimiento de normas, los aspectos relacionados con la funcionalidad y la efectividad de los procesos.








Los responsables de los sectores funcionales de Compras y Logística cuando están por recibir una auditoría no dejan de sentir mariposas en su estómago hasta el momento de leer el informe final.

Esta actitud defensiva que adoptan es la consecuencia de una imagenconstruida en el tiempo por los auditores contables del pasado, centrados en analizar el cumplimiento de las normas preestablecidas y en dictaminar si los estados contables reflejaron la situación económica y financiera de la organización.

En cambio cuando nos referimos a Auditorías Operativas, estamos hablando de herramientas de diagnóstico activas, que facilitan la detección de problemas y ofrecen...