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 LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).E

Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos sebenefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un soloproveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
Establecer líderes, reconociendo sus diferenteshabilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda laorganización.
Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Remover barreras para apreciar la manode obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7enfermedades mortales de la gerencia[editar]
Falta de constancia en los propósitos
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
Costos médicos excesivos.
Costo excesivo de garantías
Una «categoríamenor» de obstáculos incluye:

Descuidar la planificación a largo plazo.
Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».
Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1
Confianza en el departamento de control de calidad enlugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Los Principios Básicos


Juran considera que la calidadconsiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los...