avon

A finales de 1982, International Business Machines Corporation (IBM) figuraba como una de las organizaciones más exitosas del mundo, en la famosa investigación de Peters y Wallman. Sin embargo, en1994 la situación era muy diferente IBM anunció la reducción de 25.000 empleados en su fuerza laboral, lo cual marcó una nueva era difícil en los negocios estadounidenses. El recorte de personalformaba parte de un programa de reducción (Dowzing) de Big Blue. Como es llamado en los Estados Unidos. Por primera vez en 78 años de historia, la mayor empresa de computadores del mundo se vio forzada aabandonar su vieja política de no despedir personal. Poco antes, en 1992, IBM había provocado un verdadero alboroto al anunciar una pérdida de US$5 mil millones, la mayor pérdida jamás reportada por unacorporación estadounidense. El valor de sus acciones cayó estrepitosamente en la Bolsa de nueva York y los dividendos intocables de los accionistas fueron eliminados drásticamente.

Durante losocho años en que John Ackers fue presidente mundial de IBM, la empresa fue la más lucrativa del mundo, compitiendo con General Motors, Sears, American Express y otros grandes generadores de utilidades.Pero la quiebra súbita provocó una duda: ¿Dónde estaría el error? ¿Cómo llegó IBM a esta situación calamitosa? La respuesta es sencilla: la gran corporación estadounidense se convirtió en una empresacomplaciente consigo misma y acomodada. A pesar de concentrarse en los planes a futuros y las innovaciones tecnológicas, IBM se durmió en los éxitos del pasado y se obstinó en mantener el predominioen el negocio de mainframes (computadores de gran tamaño), que constituían más de la mitad de su facturación. En cambio, los competidores rápidamente ofrecieron microcomputadores, productos que van dela mano con las preferencias del mercado y de los clientes. IBM se volvió introvertida y acabó abriendo espacio a compañía más ágiles como Microsoft, Apple y Compaq, que no existían algunos años...