Bachiller Técnico en Contabilidad

El modelo
La paradoja de la estrategia 
Siguiendo a Michael E. Raynor, director de Deloitte Consulting LLP (“The Strategy Paradox”), los tradicionales prerrequisitos del éxito tales como, Visión, Compromiso o Foco, desafortunadamente son también los ingredientes del fracaso. El hecho contradictorio hasta ahora no atendido, es que las mismas prescripciones para lograr ventajas competitivas quese han transformado en conocimiento convencional como promesa de triunfo, son las mismas que incrementan desmedidamente la probabilidad de desastre total.
Esta es la paradoja de la estrategia y se genera por la colisión entre el compromiso y la incertidumbre. Las empresas piensan que hoy deben tomar decisiones estratégicas con impacto de largo alcance y sin embargo deben basar esas decisiones ensupuestos sobre el futuro que no pueden predecir.
Debido a la paradoja de la estrategia, muchas empresas se comprometieron con estrategias perfectamente razonables que fueron pulverizadas por desarrollos no previstos (y no previsibles) en la evolución de sus mercados.
En otras palabras, cualquier estrategia, inclusive aquella perfectamente ejecutada, es altamente probable que fracase ya que elfuturo no se puede predecir.
La combinación de dos principios clave , el de la Incertidumbre Requerida y el de la Flexibilidad Estratégica es un sólido marco conceptual para crear estrategias prácticas que permitan a las compañías descubrir oportunidades actuales mientras se preparan innovando para la promesa del mañana.
Sólo se logra alcanzar ese objetivo cuando se sincronizan los cinco pilaresbásicos de todo sistema humano: Estrategia, Cultura, Recursos, Administración y Mercados.
El Modelo PENTA de innovación para el crecimiento 
Para detectar todas las fuentes de innovación orientadas al crecimiento nuestra especialidad consiste en ayudar a analizar estos pilares y las relaciones que guardan entre sí; identificar problemas; e implementar soluciones mediante el trabajo interactivocon el equipo gerencial del cliente.
El cliente aporta su conocimiento sobre la compañía, el cluster o la ciudad; nosotros aportamos nuestra capacidad y experiencia en la co-formulación y la co-implementación de las innovaciones estratégicas y operacionales para que todas ellas sean ejecutables.
La experiencia demuestra que las organizaciones (empresas, clusters y ciudades) enfrentan cincoclases diferentes de puntos críticos, de acuerdo con el área donde se manifiestan:
1. Estrategia
Se relacionan con la definición de objetivos de negocios, la asignación de recursos entre esos negocios, el análisis de inversiones y la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. La innovación en el pilar de la estrategia tiene dos ejes: la innovación en diversificación denegocios y la innovación en la diferenciación de cada negocio actual o futuro.
2. Cultura
Surge de las diferentes creencias, valores, hábitos, estilos y climas; de coordinar las diversas áreas de la organización; y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.
3. Recursos
La gente, los recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y los recursosintangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad.
4. Administración
Se encuentra en su diseño organizacional, en sus sistemas de información y comunicación en sus procesos operacionales y en sus procesos gerenciales de planeamiento, programación, presupuestación, control e incentivación.
5. Mercados
Incluyen posicionamiento,marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos.
Definir cómo uno quiere ver y que sea vista su organización en el futuro, implica determinar las cinco dimensiones y las relaciones que deben guardar entre sí.
Para que este proceso sea efectivo, nuestro equipo colabora en:
Definir la visión, la misión, los factores críticos de éxito,...