Caracteristicas de la cadena de valor
Páginas: 8 (1847 palabras)
Publicado: 15 de junio de 2011
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¿ Qué caracteriza a una cadena de valor lean?
Al diseñar su cadena del estado futufo, la clave del éxito está en que los resultados mejorarán a medida que qiseñe más cadenas. En este caso puede ayudarle mucho la experiencia de u~ sensei que haya pasado por la misma curva de aprendizaje por la que uste/J va a pasar. Sin embargo, no todos tenemos acce~o a un buensensei y algunos de ustedes ni siquiera desean ese tipo
te
asistc!1cia.
Después de todo, el Sr.
Ohno no tenía consultores a los cual s recurrir cuando inventó su sistema
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de producción 'layota, por ensayo y rror, después de la Segunda Guerra 1\Iundia!. Además, el hecho de inten~ar elaborar el estado futuro de una ,1, d ,. cad eoa d e va 1 con sus proPIOSrecursos sera para liste una expCflcnCl3 Of de aprendizaje incomparable, aunqu~ no tarde en encontrarle deficiencias a su método y tenga que modificarlo para perfeccionarlo. Y no será sino hasta el día en que por fin logre un flujo di" producción continuo, con plazos de entrega tan breves que solamente acbptará pedidos confirmados, y habrá eliminado los tiempos de cambio enj1re productos, que tendráque elaborar periódicamente otros mapas del esta o futuro (aunque renga un sensei) que se aproximen cada vez más al ideal e la producción lean,
Por otra parte, tampoco necesita com fizar desde cero. El sector manufacturero ya cuenta con suficiente experiencia Jo el ámbito de la manufactura lean como
para que usted pueda comenzar por bstablecer principios y prácticas e irlos modificando hastaadaptarlos a estadbs futuros de su propia cadena de valor. Antes de mostrarle cómo trazar un ~apa de estado futuro de una cadena de valor (parte IV), conviene resumir ~Irunos de los principios más importantes de la manufactura lean, que le servir'n como punto de partida.
PARTE 111: NA CADENA U
DE VALOR LEAN
41
El problema
del exceso de producción
Acme
El estado actual de la cadenade valo~ de la compañía Troqueladora
ilustra los problemas fundamentales le la producción en serie (o producción de lotes empujados). En este métod ,cada proceso de la cadena de valor funciona como una isla asilada, que p oduce un lote y lo empuja hacia adelante conforme a la programación que recibe del Departamento de Control de Producción, sin tener en cuenta las veidaderas necesidades delproceso "cliente" situado más adelante. Como estos prbductos todavía no se necesitan, hay que manipularlos, contarlos, almacenarloJ, etc.: ¡muda pura! Además, los defectos quedan escondidos en el inventario &asta que aparecen de repente, cuando el proceso de adelante utiliza las pieias. Así pues, el problema se agrava yes más difícil de detectar. Por lo tanto, Junque el tiempo correspondiente alvalor agregado de fabricar un produc o es muy breve, el tiempo que tarda el producto en atravesar la fábrica es muy largo. A fin de reducir estos plazos de entr ga excesivos que abarcan desde la materia prima hasta el producto terminado, no basta con que usted trate de eliminar el desperdicio evidente. Mu~hos intentos por incorporar el método de manufactura lean se han convertido tn una carreracontra el tiempo en busca de los siete desperdicios. Es obvio que hay que ser consciente del desperdicio, pero es más importante que usted vaya eliminando de sus mapas del estado futuro las causas del desperdicio y at~cándolas de raíz. Una vez que observe los problemas de la producción en serie de manera que detecte las causas del desperdicio, podrá comenzar a pensar en soluciones originales.
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El probleR1la del exceso de prod¿cción ~
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La fuente más importante de desperdicio es exccso de producción, es decir, producir más, más rápido y más pro1to de lo que exige el proceso de adelante. El exceso de producción el origen de todo tipo
11
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de pérdidas, aparte de los excedentes de inVe{ariO y, por consiguiente, de...
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¿ Qué caracteriza a una cadena de valor lean?
Al diseñar su cadena del estado futufo, la clave del éxito está en que los resultados mejorarán a medida que qiseñe más cadenas. En este caso puede ayudarle mucho la experiencia de u~ sensei que haya pasado por la misma curva de aprendizaje por la que uste/J va a pasar. Sin embargo, no todos tenemos acce~o a un buensensei y algunos de ustedes ni siquiera desean ese tipo
te
asistc!1cia.
Después de todo, el Sr.
Ohno no tenía consultores a los cual s recurrir cuando inventó su sistema
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de producción 'layota, por ensayo y rror, después de la Segunda Guerra 1\Iundia!. Además, el hecho de inten~ar elaborar el estado futuro de una ,1, d ,. cad eoa d e va 1 con sus proPIOSrecursos sera para liste una expCflcnCl3 Of de aprendizaje incomparable, aunqu~ no tarde en encontrarle deficiencias a su método y tenga que modificarlo para perfeccionarlo. Y no será sino hasta el día en que por fin logre un flujo di" producción continuo, con plazos de entrega tan breves que solamente acbptará pedidos confirmados, y habrá eliminado los tiempos de cambio enj1re productos, que tendráque elaborar periódicamente otros mapas del esta o futuro (aunque renga un sensei) que se aproximen cada vez más al ideal e la producción lean,
Por otra parte, tampoco necesita com fizar desde cero. El sector manufacturero ya cuenta con suficiente experiencia Jo el ámbito de la manufactura lean como
para que usted pueda comenzar por bstablecer principios y prácticas e irlos modificando hastaadaptarlos a estadbs futuros de su propia cadena de valor. Antes de mostrarle cómo trazar un ~apa de estado futuro de una cadena de valor (parte IV), conviene resumir ~Irunos de los principios más importantes de la manufactura lean, que le servir'n como punto de partida.
PARTE 111: NA CADENA U
DE VALOR LEAN
41
El problema
del exceso de producción
Acme
El estado actual de la cadenade valo~ de la compañía Troqueladora
ilustra los problemas fundamentales le la producción en serie (o producción de lotes empujados). En este métod ,cada proceso de la cadena de valor funciona como una isla asilada, que p oduce un lote y lo empuja hacia adelante conforme a la programación que recibe del Departamento de Control de Producción, sin tener en cuenta las veidaderas necesidades delproceso "cliente" situado más adelante. Como estos prbductos todavía no se necesitan, hay que manipularlos, contarlos, almacenarloJ, etc.: ¡muda pura! Además, los defectos quedan escondidos en el inventario &asta que aparecen de repente, cuando el proceso de adelante utiliza las pieias. Así pues, el problema se agrava yes más difícil de detectar. Por lo tanto, Junque el tiempo correspondiente alvalor agregado de fabricar un produc o es muy breve, el tiempo que tarda el producto en atravesar la fábrica es muy largo. A fin de reducir estos plazos de entr ga excesivos que abarcan desde la materia prima hasta el producto terminado, no basta con que usted trate de eliminar el desperdicio evidente. Mu~hos intentos por incorporar el método de manufactura lean se han convertido tn una carreracontra el tiempo en busca de los siete desperdicios. Es obvio que hay que ser consciente del desperdicio, pero es más importante que usted vaya eliminando de sus mapas del estado futuro las causas del desperdicio y at~cándolas de raíz. Una vez que observe los problemas de la producción en serie de manera que detecte las causas del desperdicio, podrá comenzar a pensar en soluciones originales.
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El probleR1la del exceso de prod¿cción ~
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La fuente más importante de desperdicio es exccso de producción, es decir, producir más, más rápido y más pro1to de lo que exige el proceso de adelante. El exceso de producción el origen de todo tipo
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de pérdidas, aparte de los excedentes de inVe{ariO y, por consiguiente, de...
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