Caso Alimentos Internacionales

ALIMENTOS INTERNACIONALES, S.A. (A)
Después de un difícil 1995, la Compañía Alimentos Internacionales, S.A.,
veía a 1996 como un año retador con un mercado abierto, la existencia de
materias primas importadas, con el retiro de subsidios del gobierno y con un
tipo de cambio cada vez más desfavorable. Era indudable que para continuar
con su buena posición en el mercado nacional, la compañíadebía emprender
varios cambios en la forma como se venían realizando los procesos dentro de
la empresa desde hacía años. La planta, ha estado produciendo por casi 60 años
y por su localización se vuelve cada día más estratégica, situada en el centro de
la mayor demanda de productos pero a la vez dentro de un mercado en el que
se debe ser cada día más diferenciado y más competitivo. Durante esetiempo,
se han vivido varias administraciones, dueños, problemáticas sociales y crisis.
La operación a la que fui asignado, resultaba un reto. Era una paradoja ya
que la planta estaba destinada a cerrar por su mal desempeño operativo y bajos
resultados durante años. Querían concentrar así la demanda de los productos
en otra planta, lo que no aseguraba mi desarrollo profesional. Sin lugar aduda
había que hacer algo rápido ya sea para voltear la ecuación y salvar una fuente
de trabajo, o bien para cerrar la operación de la manera más profesional posible.
ANTECEDENTES
La compañía es parte de uno de los grupos de alimentos internacionales
más exitosos de las últimas décadas.
El 1º de mayo de 1996 me encontraba recién llegado a esta ciudad por un
movimiento lateral dentro de lacompañía (después de 8 años y 5 meses de
antigüedad). Indudablemente esta nueva experiencia representaba un gran reto
y una oportunidad de aprendizaje. Aprendería a dar resultados de manera distinta
a la que estaba acostumbrado.
Para decidir el rumbo a seguir, había que hacer un diagnóstico profundo
de la situación actual de la operación y determinar la causa raíz de la ineficiencia,
la bajacalidad, el alto costo y un clima laboral muy inestable además de una
baja participación del personal en la solución de problemas, nula toma de
decisiones y por supuesto ni pensar en la participación de la implantación de la
estrategia y en el uso de administración de la información. El poder estaba
concentrado en la cabeza de la planta y existía muy baja motivación del personal
tanto operariocomo administrativo. Además contábamos con altos niveles de
rotación y ausentismo (más allá de 4.0% mensual), alto desperdicio (más del
3.5%), no existía medición del rendimiento de los materiales y la estructura de
jerarquía llegaba hasta 5 niveles. Esto es lo que resaltaba a la vista todavía sin
ver causas que ocasionaban estas condiciones de operación y de trabajo.
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Unavez que se habían evidenciado aspectos de calidad, costo, servicio y
el desarrollo de nuestro personal había que poner en blanco y negro
cuantitativamente cada indicador de nuestro negocio.
PRINCIPALES OBSTACULOS
En la medición interna de la operación por el staff de la planta veían de
forma paternalista el producto calificándolo como muy bueno, pero el área
corporativa de I & D localificaba mal y si lo analizábamos en estudios de
mercado donde medíamos la prueba de preferencia del consumidor y valor
percibido las cosas estaban aun peor, ya que los resultados arrojados por las
pruebas decían que de 30 de cada 100 consumidores preferían nuestro producto
y 70 restante a nuestra competencia, además de dar un 15% menos de valor
percibido de lo que realmente valía nuestro producto.Los costos estaban 43%
por encima de la media nacional, todo esto como producto de las ineficiencias,
altos desperdicios (>3.5%) y de lo pesada que estaba la estructura tanto de
empleados como de operativos.
Solo se surtían el 88% de las órdenes, por supuesto que el 12% restante
no recibía su producto solicitado a la compañía, lo que daba una pésima
reputación ante el mercado y nuestros...