Caso Brasil Foods

BRASIL FOODS
Al entrar en su oficina de São Paulo, Brasil, en la mañana del 14 de julio de 2011, Brasil Foods CEO José Antonio do Prado Fay (pronunciado "Fie") respiró hondo, dejando que los acontecimientos del día anterior hundirse pulg Después de dos años en el limbo regulatorio, la autoridad antimonopolio de Brasil aprobó finalmente la combinación de Sadia y Perdigão, dos de los productoresmás grandes de Brasil de alimentos y más conocidas marcas de alimentos, allanando el camino para que Brasil Foods (BRF)-el nombre de la combinación de la firma-para comenzar operar como una sola entidad. Con 110.000 empleados y unas ventas netas de R $ 22.7a mil millones en 2010, FRC vendido alrededor de 3.000 productos, incluidos los de aves de corral, carne de cerdo, carne de res, carne procesada,productos lácteos, margarina, pastas, platos congelados y verduras y otros productos elaborados. La compañía controla el 9% del comercio mundial de proteínas, con una cuota de mercado del 60% al 80% en varias categorías de alimentos procesados en Brasil.1

Fay estaba a punto de presentar a sus empleados una meta ambiciosa para la empresa horas de edad: duplicar las ventas BRF en cinco años, a R$ 50 mil millones, a través de la expansión nacional e internacional. En el plano interno, FRC se centraría en mantener su cuota de venta al por menor (dentro de los límites del fallo antimonopolio) y ganando cuota en el sector de servicio de alimentos de rápido crecimiento. A nivel internacional, la compañía tratará de transformar de un exportador a un modelo de multinacional Nestlé, que selogra mediante la construcción de unidades o adquisición de empresas con marcas fuertes en los mercados emergentes.

Fay creía BRF tenía parangón conocimientos técnicos operativos, la capacidad de gestionar el flujo complejo e interdependiente de los ingredientes necesarios para crear su diversa cartera de productos, junto con un profundo conocimiento de los consumidores y marcas. Sin embargo,reconoció que BRF fue en gran medida una empresa brasileña, con conocimientos específicos para el mercado interno. Para construir BRF en una multinacional, Fay necesitaba un equipo global que entiende las condiciones locales en los mercados extranjeros. Él también tenía que decidir dónde expandirse primero. América Latina, Oriente Medio, África y Asia eran atractivos, pero cada compensaciones queconlleva. Otra preocupación fue la integración de los empleados de Sadia y Perdigão. Las dos empresas tenían una historia tensa como rivales de la industria, su combinación fue similar a una fusión casi inimaginable de sus rivales estadounidenses Coca-Cola y Pepsi. Tratar con lealtades potencialmente divisivas podría ser difícil.

En momentos en que las empresas en mercados maduros estaban luchandopor encontrar maneras de crecer, la principal preocupación de BRF gestión fue no poder aprovechar las grandes oportunidades que se enfrenta. La sensación de que la victoria era suya perder creado un intenso, si el tipo de estimulante, de la presión. "Tenemos la base para crecer. Sabemos lo que debemos hacer. La pregunta es cómo hacerlo ", dijo Fay. "Si no duplicar las ventas en cinco años", agregó,"entonces debe de haber hecho algo muy, muy malo".
El auge de Brasil

La economía de Brasil creció un 7,5% en 2010, su ritmo más rápido en 24 años2 una clase media en rápido crecimiento impulsado la demanda interna, el aprovechamiento de su poder adquisitivo real ingreso personal disponible aumentó un promedio del 5,8% desde 2007 hasta 20.103 a comprar coches, plano televisores de pantalla,lavadoras, vacaciones y comidas en restaurants.4 inversión era fuerte, que se refleja en un aumento del 22% en el gasto de capital en 2010.5 En lo que The New York Times calificó de una "fiebre del oro de pensar," trabajadores extranjeros de todo los niveles de ingresos fueron acudiendo en masa a Brasil, su obra extranjera permisos se disparó un 144% desde 2006 hasta 2010,6 en las principales...