Caso Chadwick

Escuela de Economía y
Negocios
Universidad de Chile

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE EMPRESAS
SEGUNDO SEMESTRE 2012
Caso Chadwick
Profesor: Alejandro Zurbuchen

Alumnos:
Guillermo Falchetti.
Ricardo Pinto.
Giovanni Prelle N.
Claudio Risco.
Pedro Torres.
Ariel Saez.

1 Cuál es la estrategia de Chadwick?
Norwalk se había enfocado en ciertos nichos de negocio e intentaba mejorar suposicionamiento por medio de la búsqueda continua de nuevas aplicaciones para los productos ya existentes.
Norwalk vendía sus productos a través de varios distribuidores claves, quiénes, a su vez, abastecían los mercados. Este dependía de sus excelentes relaciones con los distribuidores; ellos daban a conocer los productos de la compañía a los usuarios finales y, además, recibían las sugerencias delos clientes respecto de potenciales nuevos productos.
Chadwick sabía que su éxito de largo plazo dependía de cuánto dinero podían ganar los distribuidores promocionando y vendiendo los productos de Norwalk.
2 ¿Qué sistema de control de gestión tiene la empresa?
El sistema de control que tenían antes de la implementación del CMI era basado en una estructura por Divisiones, descentralizada,donde los gerentes de cada división enviaban los informes financieros mensuales a la corporación.
La alta dirección se reunía una vez al mes para para revisar y examinar el ROCE.
Se trata de una estructura divisional, en que cada una de las divisiones eran dirigidas de forma descentraliza, sin embargo los objetivos financieros eran definidos centralizadamente por la alta administración, donde elindicador de rentabilidad más relevante es sobre el capital (ROCE) y que es analizado periódicamente en un Comité ejecutivo superior.
Tenían 2 grandes procesos que controlar:
* Investigación y Desarrollo, donde estaban los laboratorios de investigación, por lo que era necesario controlar y sacarle la mayor productividad y disminución de costos que podían lograr los científicos.
*Fabricación, donde debían controlar que una vez aprobados los compuestos, estos fueran fabricado de manera rápida y eficiente, lo cual se sentían orgullosos de lograrlo, lo que significa que tenían un buen proceso de fabricación y controles respectivos.
3 Cómo fue el proceso de preparación del Cuadro de Mando Integral? Qué pasos se realizaron?
Fue bastante complicado conseguir la atención de todoslos directivos.
Las definiciones básicas partieron por el presidente de la compañía, quién determino que el BSC se adaptara a cada división.
Inicialmente la decisión e información a la plana ejecutiva se realiza a través de un Memorándum, con un plazo perentorio de 3 meses, para presentar dicho cuadro de mando.
En el caso de la división Norwalk, la gerencia no tiene completa convicción delproceso y tampoco tiene claridad del compromiso de la alta administración en este proceso. Eso genera en él, algún grado de reticencia y baja disposición a trabajar a plenitud. 
Por otra parte, si bien se crea un comité divisional para la creación del CMI divisional, éste no tiene claridad ni definición explícita de la Visión y Estrategia de la organización, elemento clave para iniciar este trabajo. Sibien se define una estrategia del negocio divisional, ésta no es contrarestada con las demás estrategias de la organización y menos con la Visión global empresa.
El desarrollo de Norwalk se hace en tiempos bastante críticos, sin los tiempos necesarios para un trabajo a conciencia y coordinado con todos los empleados necesarios. Además no participan ejecutivos importantes de la división, quienesevidentemente no le dan la importancia que tiene.
En definitiva el proceso de preparación, se hizo en muy poco tiempo, en desmedro de obtener un nivel de profundización y detalle de las actividades necesarios para un buen análisis.
Por otra parte no se tiene claro el compromiso de la alta gerencia y tampoco el de la División, no participan todos los ejecutivos y empleados necesarios en los...