caso enron

Iniciemos el análisis con el tema de la ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL, la CULTURA ORGANIZACIONAL, la CULTURA DE LA EMPRESA, y directamente con el caso ENRON, qué sucede cuando la Alta Dirección eligeuna ARQUITECTURA INADECUADA.

Es claro el TEXTO GUIA “ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN” – BIRCKLEY, SMITH, ZIMMERMAN – cuando define que el entorno de la empresa enmarcado en latecnología, los mercados y el estado definen la estrategia, y esta a su vez es la que marca cuál debe ser la arquitectura de la organización – asignación de derechos de decisión, sistema deremuneración, y sistema de evaluación de resultados -.

El ENTORNO es quizás una de las piezas clave por medio de las cuales una organización se puede mover en un ambiente claro y efectivo para la toma desus decisiones. Clasifiquemos en el caso ENRON el entorno de la misma forma como lo hace el libro guía – Intervención del Estado, Mercados y Tecnología -:

Frente a la intervención del estadoclaramente se aprecia como cuando se da el inicio de la compañía en 1985 producto de una fusión de dos empresas que crean el gasoducto más grande de los Estados Unidos, el gobierno presentaba señales dedesregularización del mercado obligado por una contracción de la oferta del principal activo energético – petróleo -, que motivó a que nuevas formas de energía como el gas y el carbón tuviesen una entraday aceptación dentro del mercado. La legislación anti-monopolio en los Estados Unidos “brilló por su ausencia”, y en vez de generarse políticas gubernamentales de control sobre el inusitado y muyrápido crecimiento de ENRON, las autoridades públicas cedieron ante la presión de los ejecutivos y consejeros de la compañía que influenciaron negativamente en la generación de concesiones y excepciones depolítica con el fin de premiar los más de 25.000 empleos y la generación de ingresos a través de tributos e impuestos. El entorno internacional, y específicamente la legislación de los países...