Caso Fanapel

Papeles Uruguayos para el Mundo


FANAPEL (Fábrica Nacional de Papel S.A) fue fundada en 1898, siendo hoy la empresa papelera más importante de Uruguay y una de las mayores del sector industrial del país, pero llegar a esta situación no le fue fácil, ya que para lograrlo tuvo que implementar un gran cambio organizacional.

A continuación se establece el Análisis según el modelo de Hanna dela situación de FANAPEL antes y después del mismo:



ANTES









DESPUES







Este cambio organizacional fue un cambio planeado, y en función de su magnitud fue un cambio de segundo nivel, puesto que

▪ Busca mejorar la capacidad de FANAPEL para adaptarse a los cambios de su ambiente, por ejemplo; debido a la desregularización del mercado cambió su orientaciónestratégica, abandonando paulatinamente los “commodities” y produciendo papeles de mayor valor agregado (coteados)

▪ Por otro lado, buscó cambiar el comportamiento de los empleados, no sólo concediéndoles mayor participación (“el sindicato pregunta y el presidente responde”), sino también mediante un proceso de reconversión mental, que debía comenzar en la cúpula (directorio) y alejar de los centrosde toma de decisiones estratégicas a aquellas personas que no fueran capaces de adaptarse (Programa de Calidad Total).




Los responsables de llevar a cabo el proceso de cambio, son los agentes de cambio, son aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades del mismo.
En este caso el Sr. Ricardo Pérez (Gerente General) y el Cr.Ricardo Zerbino (Presidente), actuaron como generadores y agentes claves del cambio, ya que detectaron la necesidad de “cambiar o morir”.

Al mismo tiempo se solicitó el asesoramiento para el análisis de la situación, planificación e implementación del mismo, a los siguientes implementadores externos:

▪ Jaakko Pöyry de Finlandia, en el área de Producción de Papel y Análisis de Mercado.
▪Advantage Management International Inc, para la mejora de Gestión y Rediseño Organizacional; con el apoyo local de Viña y Asociados.
▪ Consultora Survey, que realizó un diagnóstico socio – organizacional y dió las pautas para un Programa de Calidad Total y Rediseño.

También hay que tener en cuenta la existencia de implementadores internos, tales como

▪ El nuevo Gerente de Recursos Humanos, quiendetectó la necesidad de informar a todo el personal de la empresa sobre el análisis realizado por la dirección en torno a la situación competitiva de la misma y las estrategias de supervivencia diseñadas.
▪ Un equipo formado por cuatro Gerentes, Jefes intermedios y Representantes del sindicato, que se encargaron del proceso de Rediseño Organizacional.



Como sucede en la mayoría de lasorganizaciones, el cambio no fue bien recibido por todos los integrantes de la misma, por lo que surgieron agentes de resistencia individuales y organizacionales.

Resistencia Individual

▪ Hábitos: para que el cambio organizacional fuera posible, se hizo necesaria la modificación de hábitos de trabajo que los empleados tenían arraigados durante décadas en la empresa, quedando al margen de lamisma aquellos que no pudieron adaptarse (por ejemplo la introducción de nueva tecnología impuso nuevas formas de trabajo).

▪ Seguridad: la nueva tecnología trajo también aparejado una situación de inestabilidad laboral, ya que muchas veces es asociada tanto con el cambio como con la pérdida de puestos de trabajo. Esta situación se ve agravada por el cierre de la otra fuente de trabajo queexistía en Juan Lacaze (Campomar & Soulas), por la que la necesidad de asegurar la fuente de trabajo es mayor.

▪ Factores Económicos: la variación de hábitos mencionada anteriormente trae aparejado temores económicos, ya que las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado con la productividad...