Caso PINTANDO EL CAMBIO 2015 Liderazgo Comunicaciones 1
Páginas: 8 (2000 palabras)
Publicado: 12 de mayo de 2015
CURSO: Desarrollo Organizacional
Caso: “Pintando el Cambio en el Taller “
Nombres alumnos(as): ………………………………………
Profesor: Georg Spee
Abril / 2015
CASO 3: PINTANDO EL CAMBIO EN EL TALLER1
Presentación: En unaunidad de trabajo, una situación de conflicto, caracterizada por el ausentismo, la rotación de personal, la desmotivación y un ambiente de trabajo detestable, se alcanza una solución que, si bien soluciona el problema, provoca consecuencias en el resto de las unidades de trabajo, obligando a cambiar la perspectiva desde donde gestionar la solución.
El taller de pintura de una empresa juguetera,donde fabrican juguetes de madera de varios tipos: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente ensamblados y colocarlos en ganchos móviles que los hacen pasar por un horno secador. Esta operación se veía profundamente afectada por ausentismo, rotación de personal y baja moral.Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el problema.
Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color requería una pasada más por el cuarto de pintura.
Poco antes de que comenzaran los problemas, laoperación de pintado había sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Éstos se hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseñada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. Elpintor tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del cubículo, los cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los ganchos había sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado encada gancho antes de que éste quedara fuera de su alcance.
Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes disminuía en cantidades periódicas.
El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis meses, pues se esperaba que paraentonces los pintores ya estuvieran bien capacitados, es decir, que podrían cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono colectivo cuando lo superaran.
En el segundo mes del período de capacitación empezaron los problemas.
Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto; comenzaba a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por debajo del que sehabía planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el ingeniero de estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que, según las previsiones de la gerencia, habría dedesarrollarse automáticamente gracias al bono colectivo, no se manifestaba salvo como una expresión de lo que los ingenieros llamaron “resistencia”. Un pintor, a quien el grupo consideraba como un líder (y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto caracteriza esos casos de frustración generalizada:...
CURSO: Desarrollo Organizacional
Caso: “Pintando el Cambio en el Taller “
Nombres alumnos(as): ………………………………………
Profesor: Georg Spee
Abril / 2015
CASO 3: PINTANDO EL CAMBIO EN EL TALLER1
Presentación: En unaunidad de trabajo, una situación de conflicto, caracterizada por el ausentismo, la rotación de personal, la desmotivación y un ambiente de trabajo detestable, se alcanza una solución que, si bien soluciona el problema, provoca consecuencias en el resto de las unidades de trabajo, obligando a cambiar la perspectiva desde donde gestionar la solución.
El taller de pintura de una empresa juguetera,donde fabrican juguetes de madera de varios tipos: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente ensamblados y colocarlos en ganchos móviles que los hacen pasar por un horno secador. Esta operación se veía profundamente afectada por ausentismo, rotación de personal y baja moral.Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el problema.
Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color requería una pasada más por el cuarto de pintura.
Poco antes de que comenzaran los problemas, laoperación de pintado había sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Éstos se hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseñada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. Elpintor tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del cubículo, los cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los ganchos había sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado encada gancho antes de que éste quedara fuera de su alcance.
Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes disminuía en cantidades periódicas.
El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis meses, pues se esperaba que paraentonces los pintores ya estuvieran bien capacitados, es decir, que podrían cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono colectivo cuando lo superaran.
En el segundo mes del período de capacitación empezaron los problemas.
Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto; comenzaba a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por debajo del que sehabía planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el ingeniero de estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que, según las previsiones de la gerencia, habría dedesarrollarse automáticamente gracias al bono colectivo, no se manifestaba salvo como una expresión de lo que los ingenieros llamaron “resistencia”. Un pintor, a quien el grupo consideraba como un líder (y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto caracteriza esos casos de frustración generalizada:...
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