CASO SAS Utec 1
Páginas: 10 (2417 palabras)
Publicado: 20 de agosto de 2015
En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la industria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías sangraban por todos los poros. En ese año, SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares.
La juntadirectiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella JanCarlzon. Un flamante y enérgico hombre de 39 años, Carlzon venía dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía. Sabía muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que estaba por venir.Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes.
Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, puesSAS pasó de los $ 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como "la aerolínea para el hombre de negocios".
Todo esto ocurrió en un lapso sumamente corto,mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.
Cómo lo hizo SAS
Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionalescomo la publicidad, el recorte de tarifas y la reducción de costos ni siquiera a supropio liderazgo. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar.
"Mire – le decía Carlzon a todo el que quería oirIo en la compañía – durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectosmateriales de volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, noresolveremos el problema ni merecemos estar en el negocio".
Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente de la calidad de servicio. Al "conectar" toda la organización a lamisión de servir con eficiencia, pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles (Estrategia de diferenciación). Esto haría mirar al cliente hacia el futuro y generaría una preferencia por SAS, cuyo resultado sería un buen negocio a largo plazo.
Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo undiagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes. El diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque de Carlzon: mercado, producto, sistema de distribución e imagen.
Mercado
Producto
Sistema de Distribución
Imagen
Según opinión de Carlzon, SAS se había trasformado en una organización...
En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la industria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías sangraban por todos los poros. En ese año, SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares.
La juntadirectiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella JanCarlzon. Un flamante y enérgico hombre de 39 años, Carlzon venía dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía. Sabía muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que estaba por venir.Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes.
Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, puesSAS pasó de los $ 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como "la aerolínea para el hombre de negocios".
Todo esto ocurrió en un lapso sumamente corto,mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.
Cómo lo hizo SAS
Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionalescomo la publicidad, el recorte de tarifas y la reducción de costos ni siquiera a supropio liderazgo. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar.
"Mire – le decía Carlzon a todo el que quería oirIo en la compañía – durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectosmateriales de volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, noresolveremos el problema ni merecemos estar en el negocio".
Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente de la calidad de servicio. Al "conectar" toda la organización a lamisión de servir con eficiencia, pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles (Estrategia de diferenciación). Esto haría mirar al cliente hacia el futuro y generaría una preferencia por SAS, cuyo resultado sería un buen negocio a largo plazo.
Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo undiagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes. El diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque de Carlzon: mercado, producto, sistema de distribución e imagen.
Mercado
Producto
Sistema de Distribución
Imagen
Según opinión de Carlzon, SAS se había trasformado en una organización...
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