Caso Walt Mart

1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Wal-Mart?
Antes de empezar por la ventaja competitiva deberíamos empezar por la propia misión y propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS, cualquier día del año, eliminando las ofertas diarias que sólo producen confusión en los clientes y les hace desplazarse varios kilómetros para conseguir tan sólo algunosartículos más económicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus establecimientos los precios siempre serán de media más económicos que en cualquier otra tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE.
Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en que consiguieron reducciones sistemáticas de costes que permitieran conseguir estos preciossiempre bajos (en comparación con la competencia que había en cada zona) fue a través de la excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los distintos supermercados y tiendas. Así, a través de la tecnología (informática) consiguió obtener tanta información quecambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart, que termino a favor de Wal-Mart).
Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart.
Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las tiendas. Tres grandes problemas:
Roturas de existencias quelimitaban las ventas en la tienda
Excesos de existencias por poca rotación de alguno de los artículos
Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas (retrasos en buena medida por problemas administrativos de cuánto y cuándo se realizaban los pedidos a los proveedores).
A todo ello había que sumar el control que tenían las grandes cadenas de proveedores (como P&G) sobre precios ycondiciones de venta.
Wal-Mart consciente de la importancia que tenía esta parte de su proceso de operaciones cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte, inicia un ambicioso y caro proyecto de transferencia de datos desde las tiendas a la central, de manera que cada vez que se consume un producto en las tiendas éste es transferido a la central para conocer la rotación del artículo, ydicha información servirá para el cálculo de los pedidos al proveedor. Si un producto tiene una alta rotación (se vende bien), será mayor el volumen de compra al proveedor de manera que minimicen la posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y así no se pierdan ventas.
ESTO ES CRÍTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas sólo pedían a los proveedores en base a las ventas, PERO NO ENBASE A LA DEMANDA, y eso es un importante error. Expliquemos mejor este punto:
Sí yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X, pero sólo hay 2, yo sólo compraré 2, por lo tanto la venta registrada para la tienda será de 2, pero yo quería comprar 3, luego la demanda del producto era de 3.
Si la tienda realiza el pedido al proveedor sobre la información de las ventas, norecogerá la demanda real (no potencial) del producto, mientras que si yo soy capaz de alimentar adecuadamente el lineal, demanda y venta coincidirán y yo estaré aprovisionándome adecuadamente para no perder ventas.
Además a mayores compras de la tienda mejores precios por volúmenes.
Por otra parte, aquellos artículos que no se consumen, o lo hacen con una rotación que se considera baja, dejaráde realizarse compras y se sustituirá por otra marca que sí tenga venta, rentabilizando el lineal y la venta por m2. Además reduciremos las existencias de nuestro almacén, ya que no compraremos más productos hasta que no se vendan.
Por otra parte, uno de los factores más importantes de rentabilidad de las tiendas es reducir en lo más posible el espacio no dedicado a venta (que suele estar...