Caso Xerox




CASO XEROX CORPORATION




Respuesta Pregunta 1:

Las principales ventajas del programa de satisfacción del cliente estaban es:

1.- Se definió la Satisfacción del Cliente como Objetivo Estratégico:

La estrategia de Xerox se centro en la satisfacción del cliente, en el convencimiento que cumplir con las expectativas del cliente se mejoraría la cuota de mercado y los resultadosfinancieros y el valor entregado a los accionistas. Para ello se definió como foco principal al cliente, no al producto.

La alta dirección pensaba que para alcanzar la visión y los objetivos, se necesitaba estrategias de negocio, de producto e inversiones basadas en el mercado que estuvieran determinadas por las exigencias y expectativas del cliente.

2.- Se “empodero” a las unidades deServicio al Cliente

Se le dio poder de decisión a nivel local. Se desarrollaron procesos y sistemas y se modificaron responsabilidades para que pudiesen reaccionar de manera rápida y eficaz frente a los clientes y pudieran resolver las quejas. Todos los empleados pasaron a ser responsables de la calidad.

3.- Cambio de cultura organizacional basado en el servicio al Cliente.

Los directivosde las unidades operativas, pasaron a desempeñar un rol modelo de conducta apropiada con respecto al cliente, de forma tal que se trasformaron en los lideres y fuente de inspiración respecto a cumplir con las expectativas del cliente.

Por otra parte se desarrollo en los empleados una actitud y un rol proactivo, así como un énfasis en el trabajo enfocado a la satisfacción del cliente, generandoun código de conducta y se introdujo en todos los programas de formación herramientas para el desarrollo del liderazgo a través de la calidad

4.- Se alineo estructura organizacional desde las unidades de atención de clientes hacia atrás.

La estructura organizacional se desarrollo en función del personal de contacto con los cliente, de forma tal que aquellos que no tenían contacto directose concentraban en apoyar a quienes si lo tenían. Las regiones y distritos se reorganizaron como asociaciones de venta, servicio y operaciones de negocio , incentivando el trabajo en equipo a nivel local. Estas unidades preparaban sus propias estrategias y planes operativos para cumplir con las expectativas de los clientes

Las unidades operativas tenían la autoridad y las opciones pararesponder a las exigencias de sus clientes de sus clientes con una gama amplia de productos, servicios o soluciones aprobados que maximizarían la calidad de servicio en sus mercados.




5.- Se establecieron canales de comunicación y retroalimentación con el Cliente

Se estableció un sistema central y común de medidas para gestionar y mejorar la satisfacción del cliente, que fuese utilizado porlas unidades operativos a nivel mundial. Se aprobó un conjunto básico de medidas y este se podía adaptar a cada unidad operativa siempre y cuando cumpliera las exigencias obligatorias.

Se desarrollaron herramientas para medir, gestionar y mejorar de manera continua la satisfacción de clientes, en dos ámbitos de acción; retroalimentación de los clientes externos (encuestas y manejo de quejas)y mediciones internas cualitativas y cuantitativas de los procesos de trabajo.


6.- Se alinearon objetivos internos en función de la satisfacción de los Clientes

Se modificaron los sistemas de incentivo, de forma tal que los premios y reconocimientos estaban en función de los objetivos de calidad de servicio del cliente.



Respecto a la posibilidad que la competencia pueda copiaresta ventaja competitiva, si bien es posible implica un cambio cultural, una inversión y una dedicación no menor. Xerox invirtió 2 a 3 años en implantar un sistema de gestión de la calidad, por lo cual el costo hundido es bastante alto y genera barrera de entradas considerables. Una empresa que desee copiar esta estrategia, debe estar dispuesta a invertir y esperar beneficios en el mediano plazo....