Caso N 1 LEGO







General Management
Caso N º 1: LEGO
Profesor Joaquín Poblete









Equipo de trabajo:
Carlos SánchezJulio Chacón
Alexis Sandoval
Carla Muttoni



Preguntas
1. Qué llevó al Grupo Lego a estar alborde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

a) Cambios en el Entorno:
La demanda de la industria comenzó a disminuir, a consecuencia de:
Las tasas de natalidad de los mercados occidentales centrales de Europa y América del Norte, se redujeron, al igual que elgasto de los hogares en los juguetes.
Entre 1993 y 2003, La ganancia total en la industria disminuyó en un 50%. Las tiendas tradicionales comenzaron a desaparecer.
Los niños tenían menos tiempo para el juego no estructurado, tenía más cortos lapsos de atención, y se intensificaron los productos de moda y electrónicos. Estos cambios no juegan a favor de los puntos fuertes de la compañía.

b) Cambioen la estrategia :
Dada la disminución de la demanda, Lego realizó cambios a nivel estratégico para crecer. Pasó de una empresa con una estrategia orgánica a de diversificación concéntrica en la que se incorporó nuevos productos y servicios relacionados con el producto principal, esto dado que la empresa estaba en una industria decreciente.
Lego consideró que las nuevas unidades estratégicas denegocio podrían equilibrar las ventas (altas y bajas) como:

Parque de diversiones. Inspirado por el éxito de su parque de ocio familiar en pequeña Billund, abrió LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996.
Desarrollo tecnológico. El mismo año, la compañía lanzó www.lego.com y comenzó a desarrollar software de videojuegos relacionados con sus productos.
Otros. LEGO Medios se estableció en Londrespara desarrollar productos de medios vinculados a temas de juego de LEGO (por ejemplo, películas, programas de televisión o libros).
Está nueva estrategia, se desarrolló como reacción ante los cambios del periodo sin considerar la visión principal de la compañía.
Además, un punto importante para el desarrollo de esta estrategia es tener un equipo gerencial sólido con capacidad para solventar yadministrar está amplitud de nuevos productos, servicios y condiciones geográficas. Sin embargo, desde el punto de vista organizacional la estructura interna era demasiado dinámica –Sus gerentes no estaban más de 12 meses en el mismo cargo- lo que contradice a los requerimientos de este tipo de estrategia en el ámbito interno.
En adición, No existió enfoque en el cliente, en los costos y laproducción (descontrol en los inventarios, y forecast, aumento de moldes, colores y diseños que afectaban la línea de producción que la hacía demasiado compleja, canibalización entre productos, dependencia de la industria cinematográfica, etc.). Estos dos últimos puntos originados por la inexistencia de complementariedad en las nuevas líneas de productos.

2. Porqué la estrategia de cambio de Knudstorpfuncionó? En su opinión, cuales de las medidas fueron las más efectivas? Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?
Dentro de las medidas más efectivas en la nueva estrategia de Knudstorp encontramos:
Una planificación estratégica de largo plazo con etapas, metas y objetivos bien definidos, lo que permitió un crecimiento sostenible en el tiempo dado que consideraba:
a) Administrar por...