CASO N 6

CASO Nº 6: MANGO

1. Realizar una auditoría de los recursos humanos de Mango a partir de la Memoria deSostenibilidad 2012.
En la memoria de Sostenibilidad 2012 de Mango tiene actualmente 12.211 personas en su plantilla, ha creado unos 944 puestos de trabajo y ha consumido más de 65.000 horas de formación con sus empleados.
La empresa basa su cultura en las relaciones humanas, tiene un buen climade trabajo que le está yendo muy bien. El dialogo permanente, servicios de resolución de conflictos, con el programa de bienestar y políticas de remuneraciones, son algunas de las características que forman a esta grande empresa a su éxito en materia de recursos humanos.
La compañía apuesta por un equipo humano profesional motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios que aporta ideas conel fin de acercar Mango al mayor número posible de clientes.
El personal de las tiendas se selecciona minuciosamente para que todos mantengan consonancia con la imagen de la marca. Los vendedores tienen que ser coherentes con la marca. Sin embargo, los puntos de venta se carac­terizan por una alta rotación a causa del propio perfil del empleado (estudiantes, trabajo temporal, etc.). Por elcon­trario, el personal de la estructura es muy estable y las cifras de rotación están lejos de los resultados obtenidos en las tiendas.
Los empleados tienen contacto con los accionistas y admi­nistradores, así como con la dirección de la organización a través de unos encuentros denominados “Si yo fuera Presidente”. Se­gún información de la empresa, un 95% de las propuestas deba­tidas en este encuentrose plasman en cambios concretos, como por ejemplo modificaciones de horarios, ampliaciones y mejora de servicios, mejoras en la seguridad, etc. 
También existen otros canales de comunicación, la “lluvia de ideas” y el “buzón de sugerencias”, a través de los cuales todos los trabajadores pueden aportar sus ideas y propuestas para mejorar el funcionamiento de la compañía.
Dos veces al año se evalúan,adecuan y se incentivan los suel­dos del personal de estructura según el desempeño y el desarro­llo profesional de cada empleado. 
El sistema salarial se basa en un sueldo fijo y otro variable en función de la facturación de la tienda. Para las diferentes catego­rías de trabajadores, los salarios pagados están, en media, por encima de los sueldos del sector en España.
También hay una política deformación permanente lo cual es muy importante para que los empleados puedan mejorarse y también adaptarse a nuevas tecnologías o método de vender por ejemplo. Se imparten cursos tanto de conocimientos técnicos (idiomas, ofimática, merchandising, etc.) como más especializados (valores, gestión de equipos, etc.).
Respecto a la promoción interna, la mayoría de directivos provie­nen de dentro de laorganización. Los empleados de Mango re­ciben también otro tipo de incentivos, como por ejemplo descuen­tos en las tiendas Mango y en otros servicios con los cuales la compañía tiene un acuerdo (venta de coches, viajes, gimnasios, etc.), transporte colectivo gratuito, subvención de comedores o flexibilidad horaria. 
La compañía facilita también a los empleados que lo soliciten la movilidadgeográfica o en sus puestos de traba­jo. Además, se practica la cultura de tolerancia al error, ya que los errores se aceptan para aprender y saber evitarlos en el futuro.

2. A partir del artículo publicado en la revista Universia Business Review y utilizando elmodelo de la cadena de valor, identificar qué tipo de eslabón existe en las relaciones quedetallamos a continuación, indicando su posible impactosobre la eficiencia y el valor:

-Relación entre Mango y sus fabricantes
Se trata de una relación vertical porque como se comenta en el texto hay una externalización de la producción.
“Subcontratación 100% de la producción en países como China (45%), Marruecos (23%) y el resto en talleres de diferentes países, pero con el control de todo el proceso desde la sede de Palau de Plegamans.”...