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aislamiento impiden la innovación
Según un profesor del MIT, la innovación es fruto de la colaboración y de la comunicación.
La innovación no surge por generación espontánea. Detrás de ella hay directivos que potencian la colaboración y la comunicación. Por el contrario, según el profesor visitante del MIT Irving Wladawsky-Berger, la indiferencia por parte de la dirección, así como elaislamiento entre personas o departamentos, son dos de los grandes obstáculos para que una nueva idea acabe convirtiéndose en algo tangible. 

La colaboración proporciona, además, el apoyo emocional necesario para sacar adelante esa idea sobre todo en sus primeras etapas. Otro de lo problemas que impiden la innovación es que muchos directivos sienten amenazada su parcela de poder, ya que las nuevas ideassuelen poner en duda los procesos ya establecidos. 

Por Raúl Morales
En muchas empresas, la innovación, en lugar de ser impulsada, es directamente frenada o ninguneada, sobre todo las nuevas ideas y los avances que conllevan grandes cambios en el mercado o en el propio negocio. El profesor del MIT Irving Wladawsky-Berger sostiene en un artículo publicado por la revista Business Week, que laindiferencia de los directivos es una de las principales rémoras que frena los procesos de innovación en las organizaciones. 

Aunque la mayor parte de los directivos hablan mucho de innovación (sería políticamente incorrecto no hacerlo, dice Wladawsky-Berger), pocos saben qué esconde esa palabra, qué significa exactamente. 

Evidentemente, este hecho tan común no se debe a que no seandirigentes competentes o inteligentes. Para este profesor, lo que ocurre es que sencillamente la innovación no está en su ADN. La mayor parte de los directivos llegan a sus puestos porque son buenos directores operativos, por mejorar algún producto, cumplen los objetivos de ventas, gestionan una compra o una absorción, alcanzan los resultados financieros requeridos etc. 

Estos trabajos “clásicos” dedirección son cada vez más duros y complicados debido a que el mundo de los negocios es cambiante o muy competitivo. “Ser un buen directivo requiere trabajar duro, poner atención y disciplina organizativa”, dice Wladawsky-Berger. 

Nuevas funciones 

Ahora bien, siendo todo esto cierto, no lo es menos que, según los ejecutivos van ascendiendo, requieren nuevas destrezas. Esas nuevas destrezasson necesarias para hacer la transición para dejar de ser un directivo y pasar a tener liderazgo. 

La dirección está vinculada a procesos y resultados, pero el liderazgo está vinculado a las personas. En este punto, Wladawsky-Berger defiende la “pasión” como la mejor cualidad para ser un buen líder. Esa pasión de la que habla es crucial para atajar y resolver los problemas complejos a los quecualquier organización se enfrenta. 

La capacidad de “contagiar” esa pasión a los trabajadores es fundamental para hacerles comprender una visión de futuro o soluciones innovadoras para alcanzar esa visión. 

Wladawsky-Berger sostiene que los estrategas e innovadores de una empresa deben ser tenidos en cuenta cuando ésta va “viento en popa”, porque si suelen estar arrinconados y sólo se recurrea ellos cuando las cosas van mal, éstos podrán hacer poco por enderezar el rumbo de los acontecimientos 

Indiferentes y hostiles 

En general, los directivos que no fomentan activamente la innovación en sus empresas lo hacen por pura indiferencia. La actitud normal se limita a escuchar un nueva idea, pero en otros casos, esa indiferencia se convierte en hostilidad, sobre todo cuando esa nuevaidea procede de alguien que no pertenece a su propia organización. 

El artículo da un perfil de estos directivos indiferentes y hostiles. Normalmente, las personas que aportan ideas innovadoras atentan potencialmente contra el modo en que se está gestionando la empresa, por lo que estos directivos sienten amenazada su posición o su autoridad. Además, probablemente, hayan alcanzado esos...
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