Como Piensa Realmente Un Estratega

Cóma
-

Confrecuencia, losejecutivos usananalogías paratomardecisiones stratégicas. e Losmejores estrategasonocen c tanto el podercomolos peligros talescomparaciones. de

realmente unestratega:
explotar el poder de la analogía
por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin
STRATEGIA ES ELECCiÓN.

lensa

El corazóndela estrategia

E

de una empresa es lo que elige hacer y no hacer. Lacalidad del razonamiento detrás de tales elecciones es

pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y cometerán menos errores.

un impulsor clave de la calidad y el éxito de la estrategia de una empresa.Pero los líderes están tan inmersos en los detallesde la estrategia -las ideas,las cifras, los planes- que no toman distancia para analizar cómo piensan sobre suseleccionesestratégicas.Pero los ejecutivos pueden ganar mucho si comprenden suspropios procesos de raciocinio. En particular, el razonamiento por analogía juega un papel tan importante como inadvertido en la toma de decisiones estratégicas. Enfrentados a un problema desconocido o una oportunidad inédita, los altos ejecutivos a menudo se remontan a alguna situación similar que hayan visto o escuchado, extraenlecciones de ella y aplican esas lecciones a la situación actual. Pero los ejecutivos rara vez se dan cuenta de que están razonando por analogía. Como resultado, no pueden hacer uso de las conclusiones que los psicólogos, los científicos cognitivos y los cientistas políticos han generado sobre el poder y los peligros de la
analogía.

El poder de las analogías
Hemosexplicadola noción derazonamientoanalógicoa ejecutivos responsables de la estrategia en una variedad de industrias y prácticamentetodos ellos,luego de reflexionar, han podido señalar momentos en los que se apoyaron fuertemente en analogías. Algunos ejemplos conocidos ilustran cuán común es el razonamiento analógico:
A mediados de los años 90, Intel se resistió a proveer microprocesadores baratos para computadoras personales debajo costo. Sin embargo, durante un seminario de capacitación en 1997, el equipo de alta dirección de Intel aprendió una lección sobre la industria del acero del profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen: en los años 70, las nacientes miniacerías se establecieron en el negocio del acero fabricando baratas barras de refuerzo para hormigón conocidas como "rebar". Los actoresestablecidos, como U.S. Steel, les cedieron el segmento interior del negocio, pero
HARVARD BUSINESS REVIEW

.

Losejecutivos que presten atención a su propio

36

l

r

Cómo piensa realmente un estratega:

explotar el poder de la analogía

lamentaron profundamente esa decisión cuando las miniacerías treparon con sus productos hacia segmentos más altos. El CEO de Intel en ese momento, AndyGrove, recogió la analogía del acero y se refirió a las PC de bajo costo como "rebar digitales". Para Grove, la lección era clara: "Si perdemos el segmento básico hoy, podríamos perder el segmento alto mañana". Intel pronto comenzó a promocionar su procesador básico Celeron más agresivamente a los fabricantes y compradores de PC de bajo costo. Desde los años 70, Circuit City se enriqueció vendiendoproductos electrónicos de consumo en supertiendas. Un amplio surtido, una asistencia de ventas profesional y una política de no regatear con los clientes distinguían a las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió a los inversionistas al anunciar que abriria CarMax, una cadena de venta de autos usados. La empresa argumentó que el sector de autos usados de los años 90 se asemejaba mucho al entornode los minoristas de electrónica de los años 70. El sector era dominado por concesionarios pequeños de dudosa reputación que no brindaban tranquilidad a los consumidores cuando com-

.

analógico más a menudo de lo que creen. Comúnmente, el mérito por una decisión estratégica se atribuye a uno de dos enfoques: la deducción y el proceso de ensayo y error. Cuando los ejecutivos usan la...