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Comportamiento Organizacional

TAREA ACADÉMICA 3

ANALISIS DE GAPS
Y
ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

Profesora:
Sara Soto

Integrantes:
Leslie Mori Fiedler Pereyra (Cod. U814437)
Elizabeth Graciela Carvo Pautrat (Cod. U820828)
Sergio Lozano Chavez (Cod. U712611)
Carlos Gustavo Escudero Godenzi(Cod. U800301)
Alexander Pacaya Pacheco (Cod. U612034)

Diciembre, 2009
Contenido

1) Presentar estrategias que permitan superar y/o potencializar - según el análisis de gaps - las brechas negativas, equitativas o positivas entre las competencias requeridas por el cargo y las propias.

2) El número de estrategias a plantear considera: todos los gaps negativos, dosequitativos y dos positivos.

Alcances del Análisis

GAPS negativos que se tiene son los siguientes:
1) Orientación a los resultados
a. Requerido: Grado B
b. De la posición: Grado C
2) Dinamismo – Energía
a. Requerido: Grado A
b. De la posición: Grado B
GAPS equitativos
1) Orientación al cliente externo
a.Requerido: Grado A
b. De la posición: Grado A
2) Negociación
a. Requerido: Grado B
b. De la posición: Grado B

PARTE I:

Las estrategias planteadas para mejoras los GAPS son las siguientes:

ESTRUCTURAL
• Hacer crecer la estructura de la Gerencia de Banca Minorista
En el área comercial es importante manejar y administrar las bases de datos yrealizar trabajo de inteligencia comercial en donde se identifique cuáles son los puntos críticos que se deben mejorar y de acuerdo a las bases de datos tanto internas como externas realizar los análisis que corresponda.
Uno de los objetivos primordiales es que estos informes de análisis ayude a los Jefes de Producto a identificar los diferentes nichos de mercado que se pueden atacar concampañas, promociones y productos. Si bien es cierto, el banco ya cuenta con una, es de suma importancia que se agregue a la estructura de la Gerencia de Banca Minorista una Jefatura de Inteligencia Comercial específica y especializada en manejo de canales minoristas y que brinde soporte sólo a esta área de negocio que sustente gran parte del negocio retail del Banco.
Si logramos hacer estecambio podremos incrementar las ventas y hacer más eficiente a las jefaturas para apoyar la gestión del Jefe de Producto y obtener como resultado la mejora en el logro de los objetivos, porque, si bien está llegando a las metas, no lo está haciendo de la forma más eficiente por falta de herramientas.

PERSONAS
• Crear posiciones de soporte para la Jefatura
Esta es quizás, una delas estrategias más importantes y claves, puesto que hoy en día la Jefatura de Crédito Vehicular sólo tiene aprobada la posición de un pre calificador que se encarga de “pre calificar” las operaciones antes de pasarla al área de riesgos para que haga la evaluación final, sin embargo se necesitan por lo menos 2 asistentes cuya labor principal es apoyar al Jefe de Producto en la gestión con los 2canales de ventas identificados que son el propio Banco a través de su red de oficina y los concesionarios de automóviles.
Con estas posiciones se podría lograr un mejor manejo de las relaciones de los cliente externos y se lograría una mejor negociación con los canales externos, porque ya se tendría por lo menos a una persona más para solucionar los temas operativos que se presentandiariamente por temas de documentación, pre evaluación, cotizaciones, entre otros.
Finalmente, quizás el objetivo más importante de la creación de estas posiciones es “descargar” de labores administrativas al Jefe de Producto. Esto debido básicamente a que el Jefe de Producto, al no tener apoyo, realiza jornadas largas y consecutivas de horas extras lo cual está afectando el Dinamismo y la...
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