Conectar y desarrollar dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Conectar y desarrollar
dentro del nuevo
modelo de innovación
de Procter & Gamble
por Larry Huston y Nabil Sakkab

Marzo 2006
Reimpresión r0603c-e

La radical estrategia de innovación abierta de Procter & Gamble
produce en la actualidad más de 35% de las innovaciones de la
empresa y miles de millones de dólares en ingresos.

Conectar y desarrollar
dentro del nuevo
modelo deinnovación
de Procter & Gamble
por Larry Huston y Nabil Sakkab

E

n 2004, Procter & Gamble lanzó una nueva línea
de patatas fritas Pringles, con dibujos y palabras
–preguntas de cultura general, datos sobre animales, chistes– impresos en cada hojuela. Fue un éxito
inmediato. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos
años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido querespaldar toda la inversión y el riesgo
de manera interna. Pero mediante la aplicación de un
enfoque sobre la innovación fundamentalmente nuevo,
fuimos capaces de acelerar a Pringles Prints, desde su
concepción hasta su lanzamiento, a menos de un año y a
una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así
es cómo lo hicimos.
Alrededor de 2002, mientras hacíamos brainstorming
sobre cómo lograrque los bocadillos fueran más novedosos y divertidos; alguien sugirió que imprimiéramos
imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran
idea, pero ¿cómo podríamos hacerlo? Una de nuestras

investigadoras pensó que deberíamos tratar de imprimir
imágenes, mediante inyección de tinta, sobre la masa
y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba
(usted puede imaginarse sullamado a nuestra oficina
de soporte computacional). Pronto nos dimos cuenta de
que cada patata debía ser impresa al salir del proceso de
fritura, cuando todavía tenía un alto grado de humedad
y temperatura. De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas, en múltiples colores, aun cuando
imprimiéramos miles y miles de patatas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestiblesque
satisficieran esas necesidades requeriría de un tremendo
desarrollo.
Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de
nuestra inversión sólo en el desarrollo de un proceso
factible. Un equipo interno se habría conectado con una
compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en

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D e n t ro d e l n u ev o m o d e l o d e i n n o va c i ó n d e P ro c t er & Gamble

complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo.
En lugar de ello, redactamos un informe de tecnología
que definía los problemas que debíamos resolver y lo
hicimos circular por nuestras redes globales de personas einstituciones, para averiguar si había alguien en
el mundo que tuviera una solución ya preparada. Fue a
través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que además fabricaba equipos para
horneado. Él había inventado un método de inyección de
tinta para imprimir imágenes comestibles en bizcochos y
galletas, que adaptamosrápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación sirvió para que el negocio
de las Pringles de América del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.

De I&D a C&D
La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que
llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física de I&D (investigación y desarrollo), y en
la idea de que su innovacióndebe residir principalmente
dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas
están crecientemente tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas,
licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación.
Además, están lanzando proyectos autónomos (Skunk
Works), mejorando la colaboración entre marketing e
I&D, ajustando los criterios de llegada...