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El caso de SEMCO
Quizá uno de los ejemplos más significativos de organizaciones virtuales, de acuerdo a la revista libertaddigital.com, lo encontremos en el grupo brasilero SEMCO, dedicado a la producción de maquinaria industrial.
La empresa, cuyo CEO es Ricardo Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza yautonomía en todos los rangos. Segun lo que vemos en la revista mencionada, Semler crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.
Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa. Están organizados en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno a Ricardo Semler. Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.

En cuanto a organización interna SEMCOtiene un sistema un tanto particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía. Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

Engeneral la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los servicios de las demás divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden acudir a él. De esta forma se introduce un estímulocompetitivo en la propia organización. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solución del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza.
Una de las claves de esta empresa está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, ycuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y desus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio(Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quierehacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio...
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