Contaduria publica

Pocas veces en la evolución del pensamiento moderno en
administración de empresas, ha habido una pérdida de enfoque
tan significativa, tan compartida, y tan ignorada, como lo que nos
muestra actualmente el caso de CRM (sigla en inglés para Customer
Relationship Management, o Administración del Relacionamiento



con el Cliente). Los trabajos en CRM comenzaron muy
acertadamente como unesfuerzo para cuantificar y sistematizar
la relación de la empresa con el cliente; dada la correctísima
interpretación del potencial de la misma a largo plazo, y el activo
real que tal relación representa.
Sin embargo, a pesar de la gran popularidad del tema, o quizás,
precisamente debido a la misma, la interpretación de CRM ha
evolucionado, -- o mejor dicho, ha degenerado -- hasta convertirseen sinónimo de sistemas informáticos para administrar bases de
datos integradas. El objetivo fundamental de estos sistemas es
tener toda la información relevante del cliente inmediatamente
disponible y accesible a los distintos sectores de la organización.
Mientras que esto suena como un objetivo tremendamente loable,
este énfasis ha traído aparejado la pérdida del enfoque correcto
de CRM,esto es: la relación con el cliente.
Los sistemas informáticos y sus posibilidades han obviamente
recibido gran atención, y capturado la imaginación de aquellos
interesados en el tema. Como consecuencia, hoy en día las empresas
pueden gastar grandes sumas de dinero en la implementación de
soluciones de CRM. Sin embargo, opinamos que en la mayor parte

de los casos, estas implementacionesestán prácticamente
garantizadas a fallar o ser terriblemente sub-utilizadas.
Pero al igual que sucediera cuando la debacle de las punto com,
el énfasis hoy parece estar en la tecnología y sus posibilidades,
más que en la realidad del negocio, cuando el enfoque debería
ser exactamente lo opuesto. Debemos comprender la diferencia
entre la actividad de gestionar las relaciones con los clientesy
las herramientas de software para hacerlo. Las investigaciones
disponibles hoy demuestran que la mayor parte de los fracasos
de las implementaciones de CRM están precisamente en la falta
de una estrategia clara de relación con los clientes (es decir, para
qué queremos la herramienta), y en problemas de cambio
organizacional (en otras palabras, en la falta de adopción de la
herramienta porlos propios miembros de la empresa) más que
en las herramientas en sí mismas.
De alguna manera, la difusión de la tecnología ha sido más veloz que
la del pensamiento relacional a nivel de la gerencia. Hoy contamos
con sistemas sofisticados para administrar relaciones, cuando las
empresas continúan pensando en términos de productos y
transacciones. Contar con la mejor de las herramientas nonos
transforma en buenos mecánicos si no sabemos qué hacer con ella.

el marketing después
del marketing
Hoy en día las empresas pueden gastar grandes
sumas de dinero en la implementación de
soluciones de CRM. Sin embargo, opinamos que
en la mayor parte de los casos, estas
implementaciones están prácticamente
garantizadas a fallar o ser terriblemente subutilizadas.
MARKETING

15Facultad de Economía y Negocios

Muchos de los conceptos comprendidos en el esquema de las 6R
no son nuevos (1). Lo que sí es nuevo, es su sistematización e
integración como herramienta guía mediante la cual podemos
administrar la relación con el cliente en forma sistemática.

Figura 1
Modelo gráfico de Relationing

De hecho, quizás hasta el propio nombre de la disciplina “marketing”
seaengañoso en este sentido. Ya no se trata de “mercadear”
productos (nuestro centro de atención ya no son los mercados
anónimos); sino el manejar relaciones con una base de clientes
identificada. Podríamos denominar entonces esta nueva etapa de
la disciplina, como el de relaciones comerciales -- que en ingles
pudiera rotularse “relationing”, en donde efectivamente creamos
un rótulo...