Corey robinson

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Corey Robinson en Sprint Corporation (A)

Seis meses después de finalizar el High Potentials Leadership Prograrn de junio del 2003 de la Harvard Business School, Sprint propuso a Corey Robinson unapromoción, la quinta en menos de cuatro años para ocupar el cargo de director del servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior (up-sell) en los mercados intermedios yemergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendría bajo su supervisión a diez veces más colaboradores, ya que pasaría adirigir a más de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas, asimismo, Sprint estaba en plena restructuración y cuando se integraran los departamentos de servicios porcable e inalámbricos, sería algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados que se habían creado en la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas yreorganizar los departamentos de marketing y de atención al cliente, y los empleados tendrían que reciclarse. Robinson era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientementeadquiridas en un periodo tan agitado sería todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización.

Transformación en SprintSprint se encontraba en un período difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida. Había habido un proyecto de fusión fallido con WorldCom, y tanto el concejero delegado como el directorgeneral habían dimitido a raíz de un escándalo de refugios fiscales. En marzo de 2003 se nombró concejero delegado a Gary Forsee para dar un giro total a la compañía. Era la segunda vez que Forseetrabajaba en Sprint tras abandonar la empresa en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de vicepresidente de BellSouth. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de Sprint la retención...
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