Creaci N De Una Organizaci N Bien Conectada Por Redes

Creación de una organización bien conectada por redes

Al entender la estructura de redes de talento en las empresas, los gerentes pueden
fomentar una colaboración más eficaz.

La nota titulada BUILDING A WELL-NETWORKED ORGANIZATION, preparada
por Margaret Schweer, Dimitris Assimakopoulos, Rob Cross y Robert J. Thomas,
fue tomada de la Sloan Management Review, vol.53, no. 2, invierno de 2012.Traducida para INCAE Business School por TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica.
El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Junio de
2014.
Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusión en
clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación
administrativa.
DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA

2

Los líderes y profesionales de recursoshumanos están buscando maneras
de obtener más beneficios de sus empleados. Buscar nuevos enfoques para
optimizar el talento es un aspecto crítico del desempeño de la organización. The
Hackett Group, una firma de consultoría de mejora de operaciones, descubrió
recientemente que las organizaciones excelentes en la gestión del talento
incrementaron las ganancias en casi un 18% y mejoraron el desempeñooperativo
y de procesos1. Del mismo modo, Towers Watson, líder en consultoría de recursos
humanos, informó que las empresas con programas integrados de gestión de
talento alineados con la estrategia y las operaciones de la empresa tenían una
probabilidad significativamente mayor de ser organizaciones de alto desempeño2.
Las organizaciones podrían obtener aún más de sus inversiones en la
gestión deltalento si se concentraran en la colaboración, un componente crítico de
la eficacia de los empleados. Una encuesta de IBM ha descubierto recientemente
que las organizaciones de alto desempeño (medidas por las ganancias antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización), tienen un 57% más de
probabilidad que otras empresas de proporcionar a sus equipos globales
herramientas de colaboracióny creación de redes sociales3. McKinsey &
Company también encontró que las organizaciones bien conectadas por redes
tuvieron mayor participación de mercado y utilidades más altas que las empresas
menos conectadas por redes4.
Los altos ejecutivos harían bien en dar tanta importancia al diseño,
desarrollo y facilitación de las redes como le han dado históricamente a la
estructura organizativa y alas relaciones jerárquicas. Pero esto no es fácil de
hacer. El diseño de puestos de trabajo y la gestión del desempeño, por ejemplo, a
menudo se basan en rendición individual de cuentas a pesar de que la mayoría
del trabajo en la actualidad es cooperativo. Por la misma razón, los flujos de
trabajo y los procesos de decisiones usualmente no están diseñados para reflejar
la naturaleza cooperativa deltrabajo y la innovación. Y las prácticas de gestión del
talento por lo general se concentran en las aptitudes y experiencias individuales,
mientras pasan por alto la decisiva importancia de las redes de empleados.

1

T. DiRomualdo, S. Joyce y N. Bression, "Key Findings from Hackett's Performance Study on
Talent Management Maturity," HR Executive Insight (octubre de 2009): 1-6.
2
Towers Watson,"Talent Management Technology: Why the Future Is Now" (NewYork: Towers
Watson, 2010).
3
IBM, "Working Beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study"
(Somers, New York: IBM Global Business Service, septiembre de 2010).
4
J. Bughin y M. Chui, "The Rise of the Networked Enterprise: Web 2.0 Finds Its Payday," diciembre
de 2010, www.mckinseyquarterly.com.

3

LA PREGUNTASUGESTIVA
¿Cómo pueden las empresas aprovechar las redes de empleados para aumentar
el desempeño individual y de la organización?
HALLAZGOS
Vea a los empleados desde una perspectiva de desempeño individual y de
eficacia de red a fin de identificar valiosos bolsones de talento oculto.
Desarrolle prácticas de gestión de talento que incorporen y fortalezcan las
redes.
Desarrolle mecanismos para...