Crm y marketing

Claves del marketing relacional bien hecho
e-business Center PwC&IESE Barcelona, 5 de abril de 2005 A pesar de despertar grandes expectativas, muchas empresas se han sentido defraudadas con los resultados de sus soluciones de gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Pero no todo han sido fracasos. Algunas organizaciones han visto cómo sus estrategias CRM tenían un éxito espectacular.¿Cuáles son las claves de este éxito? El profesor del IESE Lluís Renart las analizó durante una sesión organizada por el EBCenter el pasado 5 de abril en Barcelona. El marketing relacional, según el profesor del IESE Lluís Renart, se compone de ocho etapas. Si bien las cuatro primeras –identificar, informar y atraer, vender y servir– son comunes al marketing transaccional, las siguientes ya dan unaidea de lo que representa dar un enfoque relacional a una estrategia de negocio. Satisfacer, fidelizar (hacer que el cliente repita), desarrollar (conseguir que compre otros productos) o crear una comunidad de usuarios son etapas a las que una empresa no suele llegar si lo único que busca es mantener con sus clientes una relación puramente contractual- materialista. Por tanto, la premisa básicaantes de implantar una estrategia de marketing relacional es evaluar antes el potencial relacional de una empresa con sus clientes. Durante la sesión “Claves del éxito de una estrategia CRM”, que el e-business Center PwC&IESE organizó el pasado 5 de abril, Renart propuso un método sencillo pero efectivo para medir la viabilidad y conveniencia “a priori” de un programa de marketing relacional.Consiste en analizar la relación coste/beneficio para cada una de las ocho etapas, valorando del 1 al 10 la conveniencia de un enfoque de este tipo. Una valoración por debajo de 40 es indicio de que implantar un programa de marketing relacional puede ser poco atractivo. Por el contrario, cuanto más se acerque la puntuación al máximo de 80, más posibilidades de éxito tendrá un programa de gestión derelación con los clientes (CRM; Customer Relationship Management). Una segunda premisa a tener en cuenta es que puede que no todos los clientes deseen mantener o afianzar una relación con la empresa. Habrá quien prefiera seguir funcionando con un enfoque transaccional y anónimo. Por otro lado, y aunque resulte una obviedad, una propuesta relacional que no se apoye en el correcto funcionamiento de larelación nuclear tiene todos los números para fracasar. Es importante no perder de vista la auténtica bilateralidad de la relación, que debe aportar valor a ambas partes. La tercera premisa pasa por aceptar que un programa CRM no tiene por qué aspirar a cubrir todas las etapas del marketing relacional, ni incluir necesariamente una tarjeta de fidelización. De hecho, conviene implantar accionesrelacionales en las etapas más avanzadas sólo si previa mente se ha podido constatar que ambas partes tienen interés en continuar la relación. Una vez consideradas estas premisas, y si se sigue creyendo en la conveniencia de una estrategia relacional, el paso siguiente es diseñar la estrategia. Pero, ¿por dónde empezar? La respuesta del profesor Renart es: por los cimientos. Y es que muchas estrategiasde CRM han fracasado precisamente porque se ha intentado construir la casa desde el tejado. Lo primero debería ser definir la misión, los valores y la cultura de la

empresa tratando de incluir motivaciones altruistas o trascendentes, como por ejemplo, el ayudar a satisfacer las necesidades reales del cliente. Eso es lo que permite llegar a establecer una relación de identificación de losclientes con la empresa. El segundo paso es dar a la estrategia un contenido concreto y unas actividades específicas dirigidas a desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con sus mejores clientes. Es en este punto en el que el programa relacional Designjet Online (DOL) de HewlettPackard puede servir de ejemplo. En este programa, HP no sólo tiene en cuenta el ciclo de la gestión de...