DAFO MAErsk

5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
5.1. IDENTIFICACIÓN FORMAL DE LAS CAUSAS DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMENTO POSIBLES PARA LA EMPRESA
Maersk Line, forma parte de Maersk Group, un conglomerado empresarial, dedicado a actividades muy diversas. Maersk Line opera con 596 buques, con una capacidad de 2,6 millones de TEUs, que ha obtenido en 2012 unos ingresos de 27.000 millones de dólares, periodo enel que ha transportado mercancías por valor de 650.000 millones de dólares. Se trata de una empresa que da empleo a 31.000 trabajadores, que da servicio a 67.000 clientes, desde 362 oficinas a nivel global.
Las estrategias de crecimiento seguidas por la empresa han respondido a diversas oportunidades y amenazas en el macro entorno, que se enumeran a continuación:
Posibilidad de acceso a loscanales de distribución (intermediarios): en este sector tan complejo, un papel crucial lo juegan los “freight forwarders”, que hacen a su vez de clientes, proveedores y competidores. Maersk tiene bien cubierto este aspecto desde la incorporación al grupo de DAMCO.

Fuente: Consultora estratégica Roland Berger
Curva de aprendizaje (buques): aunque actualmente Maersk no cuenta con astillerospropios, el know how lo tienen, después de décadas de fabricación de estos. Si la vuelta a este sector no se produce a medio plazo, esta oportunidad irá diluyendo su relevancia.
Ser pionero en operar en puertos/hubs: localizar una buena oportunidad y aprovecharla es lo que ha hecho Maersk, siendo un ejemplo claro el caso del puerto malayo de Tanjung Pelepas.
Fuerte inversión inicial: este es unsector con una importante barrera de entrada de carácter financiero. Los años de permanencia en el sector, como líder de mercado, hace que en el caso de Maersk sea una oportunidad.
Economías de escala (rutas, buques, puertos/hubs): otras barrera de entrada, que en el caso de Maersk, no supone más que la constatación de que para ser la empresa líder, hay que cumplir con estos tres condicionantes,como ya hemos explicado.
Capacidad del sector para fijar precios: representa una mayor oportunidad en rutas de corto alcance, por la ausencia de tantos competidores, al ser menos rentables, pero se trata de un factor claramente diferencial del sector.
Impacto del poder negociador sobre los proveedores (astilleros y puertos): Maersk tiene un papel relevante tanto en la demanda de buques, como en elvolumen de mercancías transportadas a un puerto, lo que le hace tener capacidad para negociar descuentos y mejores condiciones.
Alianzas en rutas: se trata una manera de minimizar el riesgo y conseguir equilibrar oferta y demanda.
Evolución del comercio mundial: se trata de una actividad que se encuentra en su fase de crecimiento y, por lo tanto, genera grandes oportunidades.
Desarrollo delos países emergentes: el crecimiento continuo, de varios países (fundamentalmente asiáticos), hace que pasen a convertirse en actores estratégicos, para el crecimiento de Maersk en los próximos años, ya que absorberán buena parte del consumo mundial.
Políticas públicas: la actitud liberal de las instituciones hacia el comercio internacional, resulta un incentivo para que Maersk se instale en undeterminado puerto, ya que de esta manera es sencillo imaginar, que los costes serán atrayentes para la naviera y se construirán infraestructuras adecuadas.
Mayor concienciación medioambiental: muy ligada a la imagen de marca de Maersk y lo que un cliente espera de uno de sus principales proveedores.
Avances tecnológicos: necesarios para entre otras cosas, equilibrar oferta y demanda, uno delos grandes caballos de batalla actualmente en el sector.
Impacto de la capacidad de los grandes clientes de negociar los precios: las grandes empresas transportan el 50% del total de las mercancías transportadas por Maersk, teniendo una gran vinculación a través de los “service contracts”.
Impacto del poder negociador de los proveedores (astilleros, combustible y puertos): estas tres partidas...