deep change

Resumen lectura - DEEP CHANGE (HBR - Artículo Cambio Profundo - Michael Hammer - abril 2004)

La innovación radical en las operaciones –y no sólo el mejoramiento continuo– puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no tienen por qué ser tan infrecuentes.
En 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automóviles con sede en Mayfield Village, Ohio, teníaventas cercanas a US$ 1.300 millones. En 2002, esa cifra había ascendido a US$ 9.500 millones.
Durante años, Progressive hizo poca publicidad, y algunas de sus campañas fueron notorios fracasos.
El secreto del éxito de Progressive es extraordinariamente simple: operó mejor que sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, les arrebató los clientes. Y lo quepermitió a Progressive ofrecer mejores precios y servicios fue la innovación operacional, que es la creación e implementación de nuevas maneras de trabajar.
La innovación operacional no debe confundirse con el mejoramiento operacional o con la excelencia operacional. Estos términos se refieren a alcanzar un alto desempeño a través de modos de operación ya existentes; esto es, asegurar que eltrabajo se haga como se debe, con el fin de reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La innovación operacional implica crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de la empresa.
Las innovaciones operacionales producen resultadosextraordinarios. La innovación operacional es rara. Calculo que no más de 10% de las grandes empresas ha hecho un esfuerzo serio y exitoso en este sentido. Y no debería ser así. Los ejecutivos que entienden cómo ocurre la innovación operacional –y que entienden también las barreas culturales y organizacionales que frecuentemente la impiden- pueden agregar a su arsenal estratégico una de las armascompetitivas más poderosas que existen.
Sin embargo, ninguna innovación por sí sola proporciona una ventaja duradera.
Tiempo, costo y satisfacción de clientes –las dimensiones del desempeño impactadas por las operaciones– reciben un fuerte impulso con la innovación operacional.
Barreras organizacionales
Comparada con la mayoría de las demás maneras como los ejecutivos intentan estimular elcrecimiento –inversiones en tecnología, adquisiciones, grandes campañas de marketing y otras-, la innovación operacional es relativamente confiable y económica. ¿Por qué, entonces, no la adoptan más empresas?
La pregunta cobra particular relevancia porque la innovación operacional es hoy más necesaria que nunca. En la actualidad, la mayoría de los sectores deben lidiar con mercados estancados o de bajocrecimiento. La sobrecapacidades es un problema generalizado y la competencia –especialmente la competencia global- es feroz. Prácticamente todos los productos y servicios se han comotizado, casi nadie tiene poder para fijar sus precios libremente y es probable que nada de esto cambie en el futuro cercano. En un ambiente así, la única manera de crecer es ser mucho más ágil que los competidorespara quitarles participación de mercado: operar con costos más bajos que puedan traducirse en precios más bajos y ofrecer niveles extraordinarios de calidad y servicio. En otras palabras, el partido debe jugarse ahora en el campo de las operaciones.
El mero mejoramiento operacional no es suficiente para asegurar el triunfo. La excelencia no es suficiente para asegurar el triunfo. La excelenciaen la ejecución puede ayudar a ganar un partido estrecho, pero no puede desequilibrar uno abierto y menos convertirlo en una victoria aplastante. La única forma de aventajar a los competidores y de conservar la delantera es hacer las cosas de una manera totalmente distinta; esto es, a través de la innovación operacional. Pero la innovación operacional implica apartarse de las normas conocidas y...