Deje de Hacer Planes

Deje de hacer
planes, comience
a tomar decisiones
por Michael C. Mankins y Richard Steele

Enero 2006
Reimpresión r0601f-e

En la mayoría de las empresas, la planificación de la estrategia no
consiste en tomar decisiones. Consiste en documentar elecciones
que ya han sido hechas, a menudo al azar. Las compañías líderes
están repensando su enfoque hacia el desarrollo de la estrategia,de forma que puedan tomar más decisiones, mejores y más rápidas.

Deje de hacer
planes, comience
a tomar decisiones
por Michael C. Mankins y Richard Steele

¿

Es la planificación estratégica completamente
inútil? Ésa fue la pregunta que se hizo recientemente el CEO de un fabricante global. Dos años
antes, había lanzado una ambiciosa modernización
del proceso de planificación de laempresa. El enfoque
antiguo, el cual requería que los jefes de las unidades
de negocios realizaran presentaciones regulares al comité ejecutivo de la compañía, había colapsado por
completo. Los miembros del comité –el CEO, el director de operaciones, el de finanzas, el de tecnología y el
encargado de recursos humanos– se habían cansado
de asistir a interminables presentaciones PowerPoint,
queles brindaban pocas oportunidades para desafiar
los supuestos de las unidades de negocios o para influir
en sus estrategias. Además, los jefes de las unidades se

habían quejado de que las revisiones del comité ejecutivo tardaban mucho en las exhortaciones pero eran
breves en consejos realizables. Peor aún, las revisiones
habían conducido a muy pocas decisiones que valieran
la pena.
Elproceso renovado incorporó pensamiento de
punta sobre la planificación estratégica. Para evitar la
sobrecarga de información, limitaba a cada operación
a 15 gráficos de “alto impacto”, que describieran la estrategia de la unidad. Para asegurar discusiones en detalle, exigía que todas las presentaciones y materiales
de apoyo se distribuyeran al comité ejecutivo con al
menos una semana deantelación. Las sesiones de revisión, en tanto, fueron reestructuradas para permitir
el suficiente tiempo para dar y recibir entre el equipo

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D e j e d e h a c e r p l a n e s , c o m i e n c e a t o m a r d e c i s i o nes

corporativo y los ejecutivos de las unidades denegocios. Y en vez de obligar a las cabezas de unidad a ir
a la sede corporativa para participar en las reuniones,
el comité ejecutivo acordó tomarse en cada primavera
seis semanas para visitar a las 22 unidades, en sesiones
de todo el día, cosa que no tenía precedentes. La intención era que las revisiones regulares de la estrategia
fueran más largas, más enfocadas y que tuvieran más
resultados.Pero eso no funcionó. Después de usar el nuevo proceso durante dos ciclos de planificación, el CEO reunió
feedback de los participantes mediante una encuesta
anónima. Para su decepción, el informe contenía una
letanía de quejas: “Toma demasiado tiempo”; “Está en
un nivel demasiado elevado”; “Está desconectado de
la forma en que manejamos el negocio”, y así sucesivamente. Sin embargo, lo másperjudicial de todo era
la visión casi unánime de los encuestados en cuanto a
que el nuevo enfoque generaba muy pocas decisiones
de verdad. El CEO estaba estupefacto. ¿Cómo podía ser
que el proceso de planificación de la empresa todavía
tuviera tantas fallas? Más importante aún, ¿que debía
hacer para que la planificación estratégica impulsara
más decisiones, mejores y más rápidas?
Comoeste CEO, muchos ejecutivos se han vuelto escépticos respecto de la planificación estratégica. Pero,
¿es ello motivo de sorpresa? A pesar de todo el tiempo
y energía que la mayoría de las empresas le dedica a
la planificación estratégica, nuestra investigación nos
indica que con frecuencia el proceso es una barrera
para una buena toma de decisiones. En consecuencia,
la planificación...