Desafío: Desarrollar Un Balanced Scorecard Para Un Hospital

Desafío: Desarrollar un Balanced Scorecard para un Hospital
Durante la década de los ochentas el norteamericano Michael Porter popularizó la metodología de Cadena de Valor Agregado que vino a mejorar el análisis estratégico de la cadena productiva. En ese período también se desarrolló la propuesta de Kaplan y Norton, relacionada a la anterior, llamada Balanced Scorecard, con el objetivo demonitorizar la implementación de las estrategias de cualquier compañía, ya sea privada o pública; con o sin fines de lucro.
Treinta años después el Ministerio de Salud de Chile planteó que los hospitales autogestionados deben contar con un Balanced Scorecard (o “Cuadro de Mando Integral”) en el marco de los Compromisos de Gestión del año 2011. Esto supone un avance sustantivo en el esfuerzo pormedir el desempeño de la gestión hospitalaria a partir de esta iniciativa ministerial. Sin embargo, el trecho a recorrer es largo y tortuoso. Todo viaje comienza con un primer paso y ese paso fue exigir la herramienta. A este desafío nos dedicamos un grupo de “gestores aventureros”; esta es nuestra historia.
Comienza el viaje
Quiénes participamos de la fundación del Hospital Metropolitano deSantiago y asistimos a su apertura en 2009 pudimos perfilar el desarrollo e implementación de la metodología de Balanced Scorecard aprovechando la oportunidad que entrega el “inaugurar” un hospital y no tener que instalar herramientas de gestión sobre una estructura ya consolidada y usualmente resistente a las innovaciones. Además, pudimos adelantamos al requerimiento del Ministerio porque la Direccióndel Hospital comprendió la necesidad de medir el desempeño de la gestión, no considerándola un lujo, si no una forma de lograr mayores niveles de calidad de servicio.
En nuestra experiencia, el (largo) camino para instalar esta herramienta de medición del desempeño en un hospital público supone un itinerario[1] semejante a éste:
1. Revisión y reformulación de la misión y visión.
2. Revisión yreformulación de los valores institucionales.
3. Análisis del contexto externo (PESTEL)[2].
4. Análisis interno (FODA).
5. Formulación de los puntos y rumbos estratégicos.
6. Declarar objetivos estratégicos e indicadores.
7. Confeccionar un Mapa Estratégico.
8. Ajustar relaciones causa-efecto con los indicadores de gestión y las metas.
9. Derivar y formalizar las iniciativas de gestión.Comenzamos nuestra travesía en mayo de 2010 y llegamos a destino con los últimos detalles en abril de 2011. Hoy estamos midiendo los indicadores de este cuadro de mando para verificar si nuestros supuestos son correctos: el conjunto de estrategias y de mapas estratégicos conforman lo que los expertos llaman una teoría de negocio que las mediciones deben confirmar o refutar. Para ello se haceimprescindible la seriedad de las formulaciones y de las medidas formalizadas… de otra forma, podríamos tomar un camino sin un final feliz.

Afortunadamente, después de este viaje podemos responder a la pregunta ¿Cómo se hace el recorrido por los nueve hitos mencionados anteriormente? (Sin matar a nadie morir en el intento).
La respuesta es simple: involucrando a los directivos, especialmente aldirector del hospital, y formando un equipo de trabajo permanente que genere los mencionados hitos.
Formar un equipo representativo del hospital es difícil porque implica agrupar a los diversos estamentos y a las distintas jerarquías. No obstante, la parte más complicada es encantar a los directivos. Si se tiene al director a favor de este proyecto las cosas marcharán adecuadamente.
Cómo evaluamosnuestra experiencia
Todo partió con un email invitando a los jefes y profesionales seleccionados por sus posiciones y experiencia dentro del hospital. Luego la conformación oficial del equipo de trabajo llamado Equipo de Balanced Scorecard (Equipo BSC). Este equipo fue liderado por el jefe de la unidad de control de gestión.
Se trazó un plan de trabajo y comenzamos a trabajar internamente...