Desarrollo organizacional|

Argyris, Chris
Chris Argyris ("Personality and Organization" – 1957; con D. Schon: "Organizational learning: A theory of action perspective" – 1978) se destaca por privilegiar los valores por encima de las "Best Practices" y las "Best Theories". Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del "movimiento evangelizador" en materia de cambio y desarrolloorganizacional, asumiendo quesus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.
La hipótesisbásica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuosocial que dedica muchasde sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diarioaparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.
Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad físicade las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendofoco en siete tipos principales de desarrollo:
1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
2. De la dependencia hacia una relativa independencia
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos
4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance yestables
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
Likert, Rensis
Rensis Likert ("New patterns of management" – 1961) conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicistaorganizacional de Frederick. Taylor y Henry Farol ("General and industrial management" – 1949), y al que también hacen mención Burns & Stalker (1961), bajo la denominación de "organización mecanicista".
Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación socialdel estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de supropia firma de consultoría a empresas.
Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presiónsobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a "tener permanentemente ocupadas a las personas", no esel más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión "centrada en la tarea", puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organizacióncomo un conjunto se han de mostrar muy rápidamente. En The OrganizationDevelopment Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión "centrado en la tarea" le hemos dedicado una frase, que lee así : "No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario".
Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que...